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2019-08-13 01:09

  从1994年由一张门板临时拼成的工作台,3 位员工和一台电脑,跪在坚硬的地板上忍着膝盖的疼痛打包,到发展成为今天全球最大的综合网络零售商,以超低的价格提供最具有吸引力的便捷服务,贝佐斯缔造了亚马逊万货商店的神话,全世界都见证了这家图书销售网站的迅速崛起。(陈春花:这家收入6000 亿速度最快公司的秘诀竟只有4个字)

  在自认为是地球上最大的书店或超级网购商铺前,关于创建亚马逊网站的想法一直在纽约办事处酝酿,当时它只是华尔街一家名不见经传的公司:萧氏企业(D. E. Shaw & Co.)作为一家定量对冲基金公司,员工们都亲切地称其为DESCO,它始建于1988年,创始人是戴维•E. 萧。杰夫•贝佐斯,作为公司最年轻的副总裁之一,是DESCO公司天生的领导者。到1993年时,他可以远程操控公司在芝加哥的期权交易,然后高调进军第三市场业务。这是一种场外交易,允许散户投资人做股票交易,纽约证券交易所不收佣金。

  1994年,当互联网的机遇来临时,只有少数人对此关注,戴维觉得公司的独特定位可以充分利用互联网的优势。他遴选的领军人物就是杰夫•贝佐斯。戴维和贝佐斯每周都会碰面,在这几个小时里,对未来技术浪潮展开了一场头脑风暴,后来贝佐斯记下了这些想法并且针对其可行性展开了调研。戴维和贝佐斯同时还在酝酿另一个想法。他们把它称为“网罗天下所有商品的店铺”。

  贝佐斯与DESCO公司的招聘主管查尔斯•阿戴一同调阅了最早的网络书店地址,阿戴在测试这些老网址时还保留一次购买记录。那是一个位于加州帕洛阿尔托Future Fantansy书店的网址,在那买了一本《立体梦想》,作者艾萨克•阿济莫夫,价格是6.4美元。两周后,书上市了,阿戴撕开了纸箱包装,递给贝佐斯看。由于运输的原因,书籍已经破破烂烂的了。那时没人想得到怎么才能通过互联网卖书。但贝佐斯看到,这是一个无人开发的难得机遇。

  那年春,贝佐斯找戴维谈话,并告诉他打算离开公司去创建一家网络书店。戴维说,他理解贝佐斯的冲动,并对此给予同情,但萧氏公司正在迅速壮大,将会和贝佐斯的新企业展开竞争。他想给贝佐斯几天考虑的时间。

  当贝佐斯思考下一步怎么办时,他刚看完石黑一雄的小说《长日将尽》,讲的是一个管家满怀惆怅地回忆,在英国战争时期服役时的个人抉择和事业抉择。贝佐斯一直在回首人生的重要关头,当时他产生了一个想法,称其为“后悔最小化模型”,然后确定在此人生的重要关头下一步该怎么走。

  当贝佐斯的父母迈克和杰基接到电话时,正要结束在哥伦比亚波哥大为期三年的漂泊生活,迈克在那为埃克森石油公司工作,是一名石油工程师。据迈克•贝佐斯回忆,当他们听到这一消息时,第一反应是,“什么意思,你要在网上卖书?” 看到事业有成的儿子抛弃了华尔街优厚的待遇,而去追求一个疯狂的梦想。杰基•贝佐斯向儿子建议,可以在晚间或周末经营他的新网店。贝佐斯告诉妈妈,“不,事情进展得很快,我需要马上行动。”

  贝佐斯选择在西雅图创业,源于西雅图久负盛名的技术中心地位和华盛顿州稀少的人口(与加州、纽约州及德克萨斯州相比),因为亚马逊从相对较少的顾客那里不会获得很多的消售额。那年秋天,谢尔•卡芬驾驶一辆U型拖车,车上满载家什,从圣克鲁兹赶来正式加盟贝佐斯夫妇团队,他因此成为亚马逊最早的员工及技术主管。他们在贝佐斯家一间经过改装的车库里建立起了店面,这是一个相对封闭的地方,中间没有隔开,房间中央放着一个又大又黑的大肚炉子。贝佐斯从家得宝花了60美元买了一些浅黄色的门板,做了两个桌子,当时创业的艰辛对于亚马逊具有里程碑的意义,就像诺亚制造方舟一样。

  一开始电能总是不够用。服务器类似于匹萨盒,汇聚了巨大的能量,不断烧坏家里的保险丝。最后他们不得不从其他的房间里引出黄色的延长线,把电脑和各种电路连接起来,可是家里连吹风机和吸尘器都用不了了。

  头几个月的每笔订单都能给亚马逊员工带来异常的兴奋。当有人发出订单时,亚马逊的电脑上会响起铃声,办公室的每个人都簇拥在一起,看看是否认识这位顾客。(几个月后,铃声频繁响起,他们不得不把它关掉。)亚马逊然后从两大销售商那里订购图书,付给他们批发价,是标价(书皮上的公开价格)的一半。亚马逊早期的供货渠道缺乏技术含量。一开始公司没有存货。当顾客买书时,亚马逊再去订,书将会在几天内到货,公司把书存在地下室里,然后运到顾客那里。有时公司会花一周时间才能把货运到顾客手里,紧俏的书需要几周甚至一个多月才能到货。公司一直没有专人来负责图书的包装,因此当订货量大的时候,公司在运输方面就会延迟。贝佐斯、卡芬和其他员工只能在夜里来到地下室,根据顾客订单来配货。转天,贝佐斯、卡芬和另一位员工将驾车把货物送到联邦包裹快递公司或者邮局。

  正式开业后,他们收到了1.2万美元的订单,发送了价值846美元的图书。下一周他们承接了1.4万美元的订单,发送了价值7千美元的图书。从一开始他们就屈居人后,为赶制订单而疲于应付。随着每天订单量的增加,一切像乱麻一样混乱——此时未来的竞争对手开始打压这家年轻的公司。贝佐斯认为公司应该推出对顾客有益的30天退货规定,但现在还没有办理退货的具体方法;再有虽然公司有信誉登记但经常会发生透支的情况,麦肯兹这时不得不步行到银行,开了一张支票然后再重启帐户。

  起初,贝佐斯自己出资1万美元,1995年初,贝佐斯的父母杰基和迈克在亚马逊投资10万美元。贝佐斯的妻子麦凯奇原本是一位有追求的小说家,现在成为公司第一个正式的会计师,来打理公司财务、开支票,并协助人才招聘。在休息和开会时,员工不得不去附近的巴诺书店。贝佐斯告诉父母,70%他们可能赔光。他说,“我想让你们知道什么是风险,如果不成功,这个感恩节就回家。”

  1995年夏天,贝佐斯家人用吉斯家庭信托(吉斯是杰基的娘家姓)又向亚马逊投入了14.5万美元。但公司还是没钱再招员工了,现在只能用贝佐斯家的积蓄维持。同一年夏,西雅图商界的一位成员尼克•哈诺尔,此人特别爱唠叨,其父曾经成功创办枕头制造公司,帮助贝佐斯聚拢了人气。他兜揽了60位潜在投资商,争取筹资1百万美元,每人投资5万美元。那时,亚马逊拥有13.9万美元的资产,其中6.9万美元为现金。1994年公司赔了5.2万美元,就在同一年又赔了30万美元。

  哈诺尔和他母亲决定投资,但他父亲和兄弟却不打算投资。汤姆•阿尔伯格以前是麦考电话公司的一位管理人员,和贝佐斯见面后迟疑不决,但他特别爱在网上浏览。几天后,他发现在一家本地书店找不到一本儿子需要的商业书籍,因此他改变了主意,准备投资。一位律师给阿尔伯格出主意,因此邀请贝佐斯在一次投资聚会上发言,这样的聚会定期在西雅图的托尼•雷尼尔俱乐部召开。他虽然认为公司估值太高,但最终还是通过了。

  到1996年的第一周,月收入已经增长了30%到40%,这样疯狂的增长率使他们原计划中的努力都白费了。到那年夏天,由于公司在招聘员工、购置设备和服务器空间上花费巨大,因此贝佐斯决定开始发行风险基金。他开始与位于波士顿的泛大西洋资本集团开始谈判,他的合作伙伴给他的公司估值1千亿美元,对于一个刚刚步入正轨的公司而言,这个估值非常理性,它那年的销售额为1.57千万美元,亏损为580亿美元。帕金斯公司投资800万美元,并获得了公司13%的股权,市值约在6千万美元。作为交易条件,帕金斯公司想让公司一位年轻员工加入亚马逊董事会。

  虽然和后来那些臭名昭著的网站比融资量相对比较保守,然而亚马逊的IPO还是于 1998年5月15日成功上市了。贝佐斯和银行家据理力争,希望把每股提高到18美元来发行,然而一个多月以后,股票缩水了,甚至低于IPO发行价。但IPO募集了5.4千万美元,因此引起了公众的广泛关注,这为公司年收入增长900%起到了很大的推动作用。

  为了开辟新的产品门类并增加仓库存储,亚马逊不光需要计划:他们还需要更多的资金。1998年5月份,公司募集了3.26亿美元垃圾股,转年2月,又募集了12.5亿美元,这是股票发行历史上最大量的可转换债券。它的利息是4.75%,当时算是非常划算的一批资金。

  沃尔玛的达尔泽尔的加盟产生了一连串连锁反应,这使谢尔•卡芬一直以来的担心更加剧了。卡芬未来几年内一直担任首席技术官,并一直在管理层,但明显被冷落了在了一边,因为再没有员工向他汇报工作了,关键资源的分配也不让他插手了。他的失落感和无可奈何与日俱增。由于亚马逊年销量已经接近6千万美元,基础设施却远远跟不上。卡芬想花时间彻底地改造它。贝佐斯却拒绝了他的请求,想让他的员工想出一些新办法,而不是重新改造老的经营模式。虽然启用了卡芬的部分计划,但卡芬还是非常苦闷,他答应开始重建亚马逊的基础设施,但只让其他经理来指挥。卡芬只能眼巴巴地看着。

  卡芬怎么也想不到会离开公司。但他发现自己在不知不觉地计算,离在亚马逊工作5周年还剩下几周,他此时非常期待另一个惊喜的出现。最终他不再来公司上班。1999年秋他正式离开公司,一天早晨他从家里致电贝佐斯,说他要辞职。卡芬回忆说,贝佐斯说他当时为卡芬的决定感到惋惜,但并无挽留之意。

  贝佐斯把卡芬描述为“亚马逊网站成立以来最重要的人物”。17但卡芬回想起这5年来的历程却感到有些酸楚。他把贝佐斯不让他参与亚马逊决策的决定称为“是对信任的一种背叛”,忘了当初俩人曾共同创业时的艰辛,卡芬说,他得到的是“一生中最令他失望的一次遭遇。”

  员工们很快又听到了一个新的名词:变大优先。贝佐斯解释说,这意味着公司越壮大,就越能从批发商Ingram、贝克和泰勒那里拿到低价货物,渠道能力就会越强。公司成长越快,就能进军更多的领域,那么就有资格加入在电子前沿领域树立新品牌的角逐。贝佐斯再一次强调了紧迫性:领先的企业现在要保持这种紧迫的状态,只有保持领先地位才能为顾客提供最优质的服务。

  克里斯托弗•史密斯是一位23岁的仓库临时工,前臂上刻着带有中国字的刺青,开始了亚马逊一天的工作, 14年来他在公司的不同岗位轮换工作。他每天凌晨4:30起床,然后骑车去上班,6:30把Ingram公司的送货员放进来,经常工作到深夜,拼命地打包,接发顾客的邮件,下班前,在仓库里喝上几瓶啤酒,然后蹬车回家。他说,“每天支配我大脑的就是…跑。周围是堆成山的纸板箱和包装材料。”

  史密斯如此拼命地工作,连着8个月不休息,甚至把他的浅蓝色法国标致旅行车都忘了,车停在了西雅图国会山附近的公寓旁,可想而见,他的车会遭到什么命运,公寓门外堆了一摞信函。有一天,他撕开一封信函一看,一连好几张罚单,还有一张通知单,告他汽车已经被拖走了,还有几张拖车公司的警告函,最后一张是通知他,车已经以700美元的价格给拍卖了。他还有1,800美元的汽车贷款没还清,这件事还对他的信誉产生了影响。当时他也顾不了许多了。

  埃里克和苏珊•本森每天都不是独自来亚马逊上班——他们把威尔斯种矮脚狗鲁弗斯也带着。因为每天俩人工作时间太长,因此贝佐斯允许他们把狗带来。有一个迷信的说法,说它的爪子如果敲击键盘,就意味着公司会有新的起色,虽然它早已去世,但现在亚马逊在西雅图园区还有一栋办公楼以它的名字命名。

  一位新来的员工叫乔伊•科维,是一位首席财政官。科维一直致力于严格执行贝佐斯的“变大优先”规则,其他一切事情都变得无足轻重了。有天早晨,她把车停在公司车库,由于分心,车一整天都着着火。那天晚上,她找不着汽车钥匙了,才发现丢了,只得徒步回家。车库里的保安几小时以后打电话告诉她,她可以来公司取回她一直打空转的汽车。

  公司发布了第一项创举:当他们把顾客链接到亚马逊网购书时,允许其它网站向用户收费。亚马逊给这些授权网站的推荐行为付8%的佣金。这种联手项目并非是第一个,但它确是最卓越的创见,并且协助孵化了一年数十亿美元的产业,这就是联合营销。并且从一开始,就允许亚马逊把它的触角伸到各个网站,以在竞争来临之前确立自己的地位。

  那年秋天,公司集中精力为每一位顾客定制个性化网站。公司首先以Firefly网络公司开发的软件为依托,这个特色项目称为Bookmatch,让顾客先对几十本书加以评论,然后根据他们的爱好推荐一些书籍。这个系统运行太慢,经常瘫痪,亚马逊后来发现,顾客因为嫌麻烦,不愿意写书评。

  因此,贝佐斯建议个性化定制团队开发一款更简单的程序,凭借顾客购买的书来推荐书单。埃里克•本森花了两周时间开发了一款初始版,把具有相同购买记录的顾客集中到一起,然后列出每一组感兴趣的书单。这个项目被称为“同质”,一经出台立即引起销售额的暴涨,同时亚马逊也可以向顾客推荐他们没找到的新书。

  “同质”最终取代了Bookmatch系统,并且成为造就亚马逊个性化这一伟大业绩的基础。贝佐斯相信,这种电子商务优势将是其他实体对手所不能企及的。

  早期的员工和他们的朋友一开始写了许多书评。卡芬从书架上取下一本书,他注定要成为这本书的顾客,这是一本中国人的回忆录,名为《西风烈:我早年在中国劳改营的回忆录》。他从头到尾阅读了此书,然后写了第一个书评。

  1995年春,贝佐斯和卡芬联接了网络测试版,和十几位朋友、家人和以前的同事上网。当时站点的内容非常贫乏,里面全都是文本,可以通过浏览器,慢吞吞地进行网络连接。“大约有100万个标题,始终是很低的价格,”第一个网页是用蓝色的下划线字体发布的。

  那段时间里,Cadabra的名字依旧存在,好像就是为了占一个位子。但在1994年10月末,贝佐斯查阅字典中A字母打头的字,当他看到Amazon这个字的时候,突然灵光一现。这不是世界上最长的河流吗;难道不能有世界上最大的书店吗?3一天早上,他走进车库,告诉同事公司有了新名字。他似乎不想听任何人的意见,于是在1994年1月注册了新的URL(译者注:在互联网的万维网服务程序上用于指定信息位置的表示方法)。贝佐斯说,“它不仅是世界上最长的河流,他还要比下一条最大的河流不知要大上多少倍。它可以湮没其他任何河流。”

  卡芬邀请了一位以前的同事约翰•温赖特来尝试一下服务,温赖特因此成为第一位顾客:道格拉斯•霍夫施塔特有一本科学著作,名叫《流动的概念和富有创造性的类比》。他记载了亚马逊具有历史意义的第一笔订单,那是1995年4月3日。如今,亚马逊西雅图园区的大楼被命名为温赖特。

  几年后贝佐斯说:“当你处于危机时刻时,小事也会成为你的绊脚石。我知道,当步入80高龄时,我不会考虑为何在1994年的人生低谷时放弃了华尔街的优厚待遇。因为当你80岁高龄时,你不会再担心这些事情。与此同时,我会为没有亲历互联网浪潮而感到后悔,因为那是一件具有革命性意义的事情。当我这样思考问题时……就不难做出决定了。”

  当贝佐斯的父母迈克和杰姬、接到电话时,他们正要结束在哥伦比亚波哥大为期3年的漂泊生活。迈克当时在埃克森石油公司工作,是一名石油工程师。据迈克·贝佐斯回忆,当他们听到这一消息时,他们的第一反应是:“什么意思,你要在网上卖书?”他们难以理解事业有成的儿子抛弃华尔街优厚的待遇去追求一个疯狂的梦想。杰姬·贝佐斯向儿子建议,可以在晚上或周末经营他的新网店。贝佐斯告诉妈妈:“不,事情瞬息万变,我需要马上行动。”

  起初,卡芬(即谢尔·卡芬,亚马逊第一位正式员工,第一任首席技术官,工作时间为1994年到1999年)想写一些计算机代码,然后回到圣克鲁兹进行远程工作,所以他把一半的行李留下,在贝尔维尤的贝佐斯夫妇家呆了几天,期间也找着房子。他们在贝佐斯家一间经过改装的车库里建起了店面,这是一个相对封闭的地方,中间没有隔开,房间中央放着一个又大又黑的炉子。

  贝佐斯从家得宝(Home Depot)花了60美元买了一些浅黄色的门板,做成两张桌子。当时创业的艰辛对于亚马逊具有里程碑式的意义,就像诺亚制造了方舟一样。9月末,贝佐斯驾车前往俄勒冈州的波特兰,开始了为期4天的售书会之旅。这是由美国书商协会(American Booksellers Association)主办的活动,该协会是一个面向个体书店的行业组织。活动期间的讲座包括这样一些话题:“选择初期存货”和“库存管理”。与此同时,卡芬开始搜寻计算机和数据库,学习如何给网站添加代码——在那段时期,网络上的信息必须是顾客定制的。

  戴维斯(即保罗·戴维斯,亚马逊的第二位正式员工,网站开发的关键人物,工作时间为1994年到1996年)说:“创业初期十分艰难。”每天,戴维斯都穿着防水的袜子,然后把裤腿塞进袜子里,骑自行车到贝尔维尤办公室。“我们正在做前期准备。办公室里只有谢尔、杰夫和我,我们围坐在一张桌子前,上面有一个白板,探讨如何分配编程方面的工作。”

  最初的工作都是用最低的预算完成的。据公开资料称,起初,贝佐斯自己出资1万美元,在后面的16个月里,他又追加了8.4万美元无息贷款。卡芬与公司的合约中规定,他在加盟时,必须购买公司5000美元的股票。他还额外购买了2万美元的股票,因为在创业之初,他和贝佐斯一样,只能拿一半薪水,每年只能挣到6.4万美元。

  亚马逊融创新性、破坏性与超级技术能量于一身,在预测互联网的无限前景 以及改变我们的购物方式和阅读方式方面,它是第一家独具慧眼的公司。

  我们的现代生活已经越来越依赖亚马逊网站。数百万人习惯于直接把他们的浏览器导航 到与其齐名的网站或卫星站点,如美捷步(和。

  亚马逊网站的商品一应俱全,其中有书籍、影片、园艺工具、家具、食品和一些稀奇古怪的玩意儿,如猫咪的玩具 ——充气独角兽(价格 9.5美元),还有 1000磅重的电子锁枪柜(价格 903.53美元); 3到5天内到货。公司在 “即时满足 ”上几乎做到了尽善尽美,电子产品几秒就到,实物几天就到。经常能够听到顾客对货物递送的惊人速度大加赞扬。

  2012年,亚马逊的销售额达到 610亿美元,此时公司已经走过17年的历史,有希望成为历史上最快达到 1 000亿美元销售额的零售商。它集顾客的万千宠爱于一身,同时也被业界同仁视为眼中钉,连公司的名字都被收进了商业词典:亚马逊化”(Amazoned)。

  亚马逊网站是互联网时代的标志。公司刚起步时只是一家网上书店,而后置身20世纪 90年代末的网络大潮,把业务扩展到音乐、影片、电子产品和玩具领域。一方面,亚马逊要小心翼翼地规避风险,同时还要回应对其前景的一片质疑声。因为 在2000年和 2001年时,网络发展不太景气,亚马逊结合自身网络销售的复杂特征,把业务拓展至其他领域,如软件、珠宝、服装、运动产品及汽车零部件等。当其确立互联网顶级零售商的地位,并成为其他销售商淘货的主要平台时,亚马逊又把自身重新定位为一家通用技术公司,在亚马逊网络服务平台销售云计算设施,并且提供廉价实用的电子设置,如 Kindle电 子阅读器和平板电脑。

  Google董事会主席埃里克 ·施密特( Eric Schmidt)说: “亚马逊就是一个辉煌创业者的故事,它让梦想飞翔。 ”他公然宣称自己是亚马逊的对手,同时也是提供 48小时货到服务的亚马逊 Prime服务的一名会员。 “几乎无人能出其右。或许苹果公司能与其一争高下,但人们可能忘记了,大多数人都曾相信亚马逊注定会失败,因为它从不精打细算。它的亏损不断飙升,损失了数亿美元。杰夫虽然爱唠叨,但非常聪明。他是最优秀的技术公司创始人,因为他了解每一个细节且比任何人都更注重细节。 ” 尽管近期股价飙升,但亚马逊依旧是一家个性十足且令人费解的公司。亚马逊资产负债表上的盈亏总计一项相当令人失望, 2012年,亚马逊在疯狂进军新领域和其他产品业务的过程中,总体上是亏损的。但华尔街似乎并不在意。杰夫 ·贝佐斯一再宣称,他的公司有长远打算,他从股东那里获得了足够的信心,因此这些投资者愿意耐心等待。他决定减缓扩张速度,并使公司财务进入良性循环。

  贝佐斯已经表现出对其他人观点的漠视,有时甚至连高管的意见也听不进去。他善于解决难题,并且能把综合意见巧妙整合,对眼前的竞争态势了如指掌,并像象棋大师一样运筹帷幄。即使对公司的财务状况及当地社区的经济状况造成恶劣影响,他也要用吸引眼球的手 段来取悦顾客,提供类似免费送货和免除消费税这样的服务。

  许多员工都认为,在贝佐斯手下工作并非易事。尽管他拥有招牌式的开怀大笑和乐观的公众形象,但也会像苹果的前掌门人史蒂夫 ·乔布斯( Steve Jobs)那样尖酸刻薄,会让和他同乘电梯的员工感到不安。贝佐斯是一位微观管理者,不断有新的想法涌现,他对不能严格执行公司标准的做法绝不留情。

  像乔布斯一样,贝佐斯也有一个现实扭曲力场。他经常会说,亚马逊公司的使命 是“提升全世界各产业的水平,这就意味着以顾客为导向 ”。贝佐斯及其员工真心为顾客服务,在和竞争对手甚至合作伙伴较量时毫不留情。贝佐斯一直认为,亚马逊角逐的市场非常广阔,能涌现出许多赢家。这或许非常正确,但显而易见的是,亚马逊加速了大量竞争对手的灭亡,其中不乏一些知名企业,如电路城( Circuit City)、鲍德斯书店( Borders)、百思买集团( BestBuy)和巴诺书店( Barnes& Nobel)。 一般情况下,美国人对这么多大公司聚集在一起而感到忧心忡忡,尤其当它们扎堆聚集在城市边缘时,它们的成功会以社区的环境为代价。沃尔玛超市( Walmart)、西尔斯百货 (Sears)和伍尔沃斯超市( Woolworth’s)以及其他每个时代的零售业巨头都遭遇了同样的质疑; A&P食杂店在连锁经营时代,曾于 20世纪 40年代与具有毁灭性的反垄断诉讼案进行过 斗争。美国人为了方便和低价一窝蜂来到大型零售店。但从一定程度上来说,这些公司太过强大,致使与顾客从众心理相左的矛盾暴露出来。我们虽然希望买到便宜的东西,但不希望那些街边的夫妻小店和当地的书店消失。数十年来,他们的生意一直受到排挤,当初是由于 出现了像巴诺一样的连锁书店,如今是因为亚马逊的异军突起。 为维护公司的利益,贝佐斯行事精明而谨慎。他对其计划的细节一直秘而不宣,总独自揣摩想法和意图。在西雅图商业集团和广阔的技术领域里,他是谜一样的人物。他很少在会上发言,也不大接受媒体采访。即使其崇拜者和亚马逊的拥趸,有时也把他的名字读 成“Bay-zose”,而非 “Bezos”。

  作为一名风险投资家,约翰 ·杜尔( JohnDoerr)早年曾力挺亚马逊, 10年来一直是它的董事会成员,他把亚马逊吝啬的公关风格称为 “贝佐斯公关理论 ”(the Bezos Theory of Communicating)。他说,参加新闻发布会、产品推介会、演讲或阅读股东信函时,贝佐斯习惯手持红笔,把那些顾客很难听懂和对顾客不利的言辞删掉。 我们自认为了解亚马逊的成长史,但我们真正了解的是那些神话,那些新闻发布会、演 讲以及采访中的台词,因为贝佐斯没有删掉这些。

  亚马逊的企业文化非常有特色。会议展示时从来不使用 PPT(幻灯片),而是要求员工书写长达 6页的短文,用散文体来陈述观点,因为贝佐斯相信,这样做可以培养员工的批判 性思维。对于每一件新产品,他们都要以新闻的风格来设计文稿,目的是勾勒出一幅具有创新意义的蓝图,让顾客有一种新鲜感。每次会议一开始,每位员工默读文案,然后开始讨论 ——就像在橡树河小学校长办公室的创意思维练习一样。

  像从事零售业和媒体业的 其他许多公司一样,阿歇特出版集团既把亚马逊视作一位强大的零售业合作伙伴,又把它当 作自己危险的竞争对手。贝佐斯当然也有自己的想法。他习惯这样对作家和记者们说: “并非是亚马逊要改变出版业,而是未来要改变它。 ”

  公司职员对杰夫的这些箴言已经烂熟于心,有人甚至把它称为杰夫主义思想。有些话语甚至用了十多年。 杰夫认为: “如果你想鹤立鸡群,就应该这样。 ”这时他话锋一转,又带着一种杰夫主义腔调: “我们一定要真心为顾客着想,要具有长远的眼光,而且要不断有创新产品的出现。 大多公司做不到这些。他们把目光放在竞争对手身上,而不是消费者身上。他们想从事两三年就能赢利的产业,如果短期内没有回报,他们就会转向其他行业。他们喜欢做跟随者,而不是创新者,因为前者保险系数更高。亚马逊成功的秘密,就是我们的与众不同。具备上述三大条件的公司简直凤毛麟角。 ”

  1994,亚马逊的最初构想诞生于纽约城中心摩天大楼的40层楼上。将近20年以后,现在公司拥有9万多名员工,成为世界上知名度最高 的企业之一。它不断制定新策略来吸引顾客,如提供的商品一应俱全、超低的价格、上乘的服务,同时重新定位了行业的发展走向,并让世界上一些品牌企业的管理层叫苦不迭。

  1986年从普林斯顿大学毕业后,贝佐斯就职于 Fitel公司,为两位哥伦比亚大学的教授工作,致力于为股票交易者开发一款跨越大西洋的私人电脑网络。贝佐斯的老板夸奖他是一个能干且乐观的员工,工作起来不知疲倦,能够同时负责伦敦和东京地区的业务管理。他不在乎其他人的想法,当你给他一个棘手难题时,他会用心琢磨,然后把它搞定。

  贝佐斯于1988年来到美国信孚银行( Bankers Trust),但他对刻板制度给公司造成的阻力颇有微词,于是他打定主意去寻找创业的机会。 1989年到 1990年,他利用工作间歇,花了几个月的时间运筹创业.

  20世纪90年代早期,贝佐斯是萧氏公司外向型性格的代表。 贝佐斯是 DESCO公司天生的领导者。到 1993年,他开始远程管理公司在芝加哥的期权交易团队,然后高调进军第三市场业务,这是一种场外交易,允许散户投资人做股票交易,并 且不用向纽约证券交易所交纳佣金。后来加盟亚马逊的程序员布莱恩 ·玛希( Brian Marsh) 说: “在第三市场业务中,贝佐斯拥有超凡的魅力和说服力。从那时起,他就展现出了领导才能。 ”然而,贝佐斯的部门不断遇到新的挑战。麦道夫的第三市场部 开发了这项业务,并一直处于行业的领先地位。贝佐斯和他的团队可以透过摩天大楼的窗户 看到麦道夫的办公室,它位于东边的利普斯迪克大楼里。 当华尔街上其他公司认定了萧氏公司在做套保基金的秘密生意时,公司自身却有截然不 同的定位。戴维认为,自己的公司不是一家真正的套保基金公司,而是一家无所不能的技术 实验室,其中汇聚了许多创新者和天才工程师,可以把计算机技术应用到其他诸多领域。投资只是它的第一个应用领域而已。

  1994年,当互联网的机遇来临时,只有少数人密切关注,戴维认为公司的独特定位可以 充分利用互联网的优势。他遴选的领军人物就是杰夫 ·贝佐斯。萧氏公司理想的定位是对互联网进行充分利用。许多公司员工都拥有可以联网的 Sun工作 站( Sun Workstations),而不是所有权交易终端,然而贝佐斯却不愿接触这一程序,因为他认为程序过于复杂。萧氏公司是华尔街最早注册 URL(统一资源定位符,也被称为网页地址,是互联网上标准的资源地 址。)的公司。互联网记录表明, Deshaw.com是1992年注册的。高盛投资公司于 1995年进 军互联网,摩根士丹利投资公司于 1996年加入进来。 戴维早年当教授时就使用过互联网及其前身阿帕网( ARPANET),他对这个唯一的全球计算机网络的商业和社会价值非常热衷。 1985年,在普林斯顿大学的天体物理课上,贝佐斯第一次接触了互联网,但直到加盟 DESCO公司后才意识到它的商业潜力。戴维和贝佐斯每周都会碰面,在这几个小时里,他们就未来技术浪潮进行一场头脑风暴,贝佐斯记下这些想法,并且针对其可行性展开调研。

  1995年,戴维成立了一家分公司,名为远见金融服务公司( Farsight Financial Services),他将这一想法变为现实,走在了电子交易公司的前面。他后来把它出让给了美 林集团。 戴维和贝佐斯还在酝酿另一个想法,他们把它称为 “网罗天下所有商品的商店 ”(the everythingstore)。 那时, DESCO公司的几位高管认为,创建 “万货商店 ”的想法非常简单:互联网公司是顾 客与制造商之间的桥梁,世界上所有的产品几乎都能买到。以前人们认为,经营要素包括顾 客离店时留下产品的评价意见,从前的蒙哥马利沃德百货公司( Montgomery Ward)就是根 据顾客的评价来确定产品的目录,他们认为这些信息更为可信。 1999年,戴维在接受《纽约 时报》采访时印证了网上商店的设想,说道: “这一想法是指有些人作为中间商可以赢利。 那么关键的问题是,谁来做中间商? ” 戴维对互联网的重要性深信不疑,这激发了贝佐斯的兴趣,他开始研究互联网的发展。 得克萨斯州的一位作家和出版商约翰 ·夸特曼( John Quarterman)创办了《矩阵新闻》 (Matrix News),这份时事新闻月刊对互联网大加赞扬,并阐明了其未来的商业价值。 1994年2月份版刊登的一连串数字令人尤其震惊。有史以来,夸特曼第一次分门别类地列示出万维网的成长轨迹,并指出,对广大用户来说,简单友好的界面比其他网络技术更具有吸引 力。在一张图表中,他展示了一串字节 ——即一套二进制数字, 1993年1月到 1994年1月这一 年间,网络传输速度提升了 2057个单位。另一个图表展示了一个数据包 ——即一个单位的数 据,在同一时间段网络传输速度提升了 2560个单位。 贝佐斯从这一串数据中推断,那年整个网络运行大约上升了 2 300个单位 ——相当于增长 了2300%。贝佐斯后来说: “任何事物都不可能增长那么快,简直超乎寻常,这让我思索良 久。究竟是什么产业才能在网络的高增长率下分一杯羹? ”(亚马逊初创时期,贝佐斯经常 在讲线%”的年增长率才使他不满足于现状。这成为一个有趣的具有 历史意义的注脚 ——亚马逊是以一个数学错误为基础创建起来的。) 贝佐斯认为,囊括所有物品的 “万货商店 ”计划不太务实 ——至少起初是这样的。他列了 一张单子,上面有 20种产品门类,其中包括电脑软件、办公用具、服装产品和音乐等。最 终,他认定最佳选择是图书。因为它们是纯粹的产品;一家书店的一本书和另外一家店里的 书一模一样,因此买主可以随性选择任一渠道购买。当时有两家大书店,即英格拉姆 (Ingram)和 Baker&Taylor,因此一位刚入行的零售商没必要亲自与成千上万的出版商接 洽。更重要的是,世界上有 300万种正在出版的书,远远超过巴诺或者鲍德斯书店的藏书容量。 贝佐斯不能马上创建万货商店,但他能抓住这一特点 ——即至少在一种重要产品门类中提供海量选择。贝佐斯坦言: “由于产品门类繁多,因此可以建立一家网店,其他经营模式没有这样的优势。可以建立一家真正的超市,里面有所有的产品,让顾客坐享海量选择。 ” 在西 45大街 120号40层的办公室里,贝佐斯抑制不住他的兴奋心情,与 DESCO公司的招聘主管查尔斯 ·阿戴( Charles Ardai)一同调研了最早的网上书店。

  那时没人知道怎么才能更好地通过互联网卖书。正如贝佐斯所看到的那样,这是一个无人探索的难得机遇。 贝佐斯知道,如果他在萧氏公司继续工作的话,永远不可能实现自己的创业梦。确实如 此,起初公司拥有 Judo公司和远见金融服务公司,戴维兼任两家公司的董事长。如果贝佐斯 想成为一位真正的所有者和企业家,拥有他亲手创建的公司的股东权益,并像其他商人,如 比萨巨头弗兰克 ·米克斯那样获得未来财富回报的话,他必须离开华尔街;虽然这里既赚钱又 42 舒服。 后面所发生的事情成为缔造互联网的传奇的故事之一。那年春天,贝佐斯找戴维谈话, 并告诉戴维,他打算离开公司,然后创建一家网上书店。戴维提议边散步边聊。他们在中央公园漫步了两个小时,在一起探讨创业的初衷。戴维说,他理解贝佐斯的这一设想,并对此给予充分肯定 ——因为他当初离开摩根士丹利时也有同样的经历。他也提到,萧氏公司正在迅速壮大,而贝佐斯也已经身居要职。他还告诉贝佐斯,公司也许会和贝佐斯的新企业展开竞争。他同意给贝佐斯几天考虑的时间。 当贝佐斯思考下一步的计划时,他刚看完石黑一雄的小说《长日将尽》( Remains of the Day),讲的是一个管家满怀惆怅地回忆,在英国战争时期服役时的个人抉择和事业选择。 贝佐斯一直在回首人生的重要关头,当时他产生了一个想法,称其为 “后悔最小化模型 ”,以 此来确定在这个人生的重要关头,下一步该怎么走。 几年后贝佐斯说: “当你处于危急时刻时,小事也会成为你的绊脚石。我知道,当步入 80岁高龄时,我不会考虑为何在 1994年的人生低谷时放弃了华尔街的优厚待遇。因为当你 80岁 高龄时,你不会再担心这些事情。与此同时,我会为没有亲历互联网浪潮而感到后悔,因为 那是一件具有革命性意义的事情。当我这样思考问题时,就不难做出决定了。 ”

  当贝佐斯的父母迈克和杰姬接到电话时,他们正要结束在哥伦比亚波哥大为期 3年的漂泊生活。迈克当时在埃克森石油公司工作,是一名石油工程师。据迈克 ·贝佐斯回忆,当他们听到这一消息时,他们的第一反应是: “什么意思,你要在网上卖书? ”他们一直在使用老的网 络服务设施 Prodigy保持联系,并安排杰夫和麦凯奇的订婚晚宴,因此并不是因为不懂得新科技才令他们不解,而是难以理解看到事业有成的儿子抛弃了华尔街优厚的待遇去追求一个 疯狂的梦想。杰姬 ·贝佐斯向儿子建议,可以在晚上或周末经营他的新网店。贝佐斯告诉妈妈: “不,事情瞬息万变,我需要马上行动。 ”

  一天,他俩面对面坐在位于 大街一家叫做 Virgil的烧烤店里。贝佐斯决定暂时把公司命名为 Cadabra,但不打算长期用这个名字。月底,杰夫和麦凯奇打点行装,告诉搬家公司先把行李运过去,隔日再打电话联系,告知他们目的地。他们先飞到得克萨斯州的沃思堡市,然后从贝佐斯父亲那里借了一辆 1988年 出产的雪佛兰开拓者轿车。随后他们驱车向西北方向行驶。贝佐斯坐在副驾驶位置,往 Excel电子表格里输入收入预测值(后来证实这些数字很不准确)。他们想入住得克萨斯州沙姆罗克6号汽车旅馆,但客人已满,只得在一家叫做 Rambler的汽车旅馆住下。当麦凯奇那天晚上看到房间以后,睡觉时连鞋都不肯脱。一天后,他们在大峡谷停了下来,欣赏了那里的日出。那时贝佐斯 31岁,麦凯奇 24岁,他们共同书写了这一创业故事,令成百上千万的互联网用户和踌躇满志的创业者把众多的想象铭记在心。 一年多以后,杰夫 ·霍尔顿再次与贝佐斯取得了联络。此时贝佐斯已经在西雅图安顿下 来,他给霍尔顿发了电子邮件,并给了一个网站链接。他们现在称其为亚马逊 (Amazon.com)。这家网站尚显粗糙,大部分被文字占据,并不吸引人。霍尔顿通过该网站购买了几本书,并且提出了反馈意见。又一年过去了,贝佐斯和戴维之间签订的反侵权协议失效的几个月后,霍尔顿的电话铃终于响了。 是贝佐斯打来的。他说: “是时候了,马上行动。 ”

  1994年8月21日, 夏末,贝佐斯夫妇在西雅图东部贝尔维尤郊区租了一幢拥有三居室的乡间别墅,然后开始就新名字展开头脑风暴。历史记录表明, 在此期间,他们注册的网络域名有 Awake.com、Browse.com和Bookmall.com。贝佐斯还从一 个荷兰语缩写中获得了一个域名: Aard.com,以此暗指公司在所有网名中位列第一,因为那 时的网名是按照字母排列的。 贝佐斯夫妇还对另一个域名产生了兴趣: Relentless.com。朋友们认为这个域名有些恐 怖。但贝佐斯很钟情于它 ——他于 1994年9月注册了 URL,而且一直使用它。即使是现在, 当你把 Relentless.com输进计算机时,它还会带你走进亚马逊的世界。 贝佐斯选择在西雅图创业,源于西雅图久负盛名的技术中心地位和华盛顿州稀少的人口 (与加州、纽约州及得克萨斯州相比),这就意味着,亚马逊只需要为较少的顾客缴纳消费 税。由于西雅图相对地处边缘,格朗基摇滚乐在当地非常盛行,但商业却不是很发达。此时 微软正在附近的雷德蒙德地区大跨步发展,而且华盛顿大学也源源不断地为其输送计算机人才。西雅图距两大图书销售商之一的英格拉姆很近,英格拉姆在俄勒冈州罗斯堡有一家仓库,离贝佐斯的公司大约 6小时的车程。贝佐斯通过朋友介绍认识的本地商人尼克 ·汉诺尔 (Nick Hanauer)就住在那里,他让贝佐斯在西雅图赌一回。在向贝佐斯推荐未来投资商方 面,他是一位关键性人物。 那年秋天,谢尔 ·卡芬驾驶一辆 U型拖车,车上载满家当,从圣克鲁兹赶来正式加盟贝佐斯夫妇的团队,他因此成为亚马逊最早的员工及技术主管。卡芬在旧金山湾区长大,少年时就是一位电脑爱好者,他开发过阿帕网,这是美国国防部开发的网络的前身。 在位于圣克鲁兹的加州大学,卡芬获得了数学学士学位。后来,卡芬在湾区的好多公司 工作过,包括苹果公司和与 IBM合作成立的 Kaleida实验室,这间实验室曾经为个人电脑开发 了媒体播放器软件,但后来却被关闭。卡芬为这些经历而感到沮丧,他的朋友称其为 “灰暗时刻 ”。当他到达西雅图时,卡芬对年轻的创业公司是否能成功还心存疑虑。他也对公司的 名字感到忧虑。他说: “我曾经受雇于一家叫做对称集团( Symmetry Group)的小型咨询公 司,人们却经常误以为我们叫墓地集团。 [d]当我听到尸体有限公司时,我想, ‘天啊,又来 了。 ’”但卡芬 还是看到了亚马逊未来发展的 潜力,决心用网络来实现全球概览公司的蓝图,让信息和计算机在全世界普及开来。 起初,卡芬想写一些计算机代码,然后回到圣克鲁兹进行远程工作,所以他把一半的行 李留下,在贝尔维尤的贝佐斯夫妇家待了几天,期间也找着房子。他们在贝佐斯家一间经过 改装的车库里建起了店面,这是一个相对封闭的地方,中间没有隔开,房间中央放着一个又 大又黑的炉子。贝佐斯从家得宝( Home Depot)花了 60美元买了一些浅黄色的门板,做成两张桌子。当时创业的艰辛对于亚马逊具有里程碑式的意义,就像诺亚制造了方舟一样。

  1995年初,贝佐斯的父母杰姬和迈克向亚马逊投资 10万美元。迈克 ·贝佐斯说: “我们看到了这个计划,但它超乎我们的想象,虽然这主意听起来不怎么样,但我们还是要在杰夫身上赌一把。 ”贝佐斯告诉父母,这笔钱被赔光的概率为 70%。他说: “我想让你们知道这意味着什么样的风险,如果不成 功,这个感恩节我就回家。 ” 从这个角度来看,亚马逊更像是一个家族企业。麦凯奇原本是一位颇有天赋的小说家, 现在她却成为公司第一位正式的会计师,来打理公司财务、开支票,并协助人才招聘。

  在一次演讲中,贝佐斯回忆道,他收到了一 封图书出版社的工作人员写来的信函,里面充满了愤怒,大意是,贝佐斯不是卖书的,而是把书当做垃圾来处理的。贝佐斯说: “我们的观点不一样,当我读到那封信时,我认为我们并非为了赢利而销售,而是通过帮助顾客做出购买决定来赢利。 ”

  据亚马逊的投资人之一埃里克 ·狄龙( Eric Dillon)称,正式上线的一周内,他们收到了 1.2万美元的订单,但只送达了 846美元的图书。第二周,他们收到了 1.4万美元的订单,发出了 7 000美元的图书。从一开始他们就为赶制订单而疲于应付。 公司开业一周时,斯坦福大学毕业生雅虎创始人杨致远和大卫 ·费罗( David Filo)给亚马 逊写了一封电子邮件,问他们是否有兴趣在雅虎网站开设专栏,然后把紧俏的商品列在上 面。那时,雅虎是访问量最大的网站之一,它的主页拥有互联网最早期的许多用户。贝佐斯 和同事当然听说过雅虎。那天晚上他们围坐在一起吃中餐,探讨是否准备好了去迎接新一轮 商业浪潮,毕竟,目前的订单量已经让他们应接不暇。卡芬认为,这就像是 “从消防水带啜 饮一样 ”。但他们还是决定要做。紧接着,开业的第一个月,他们就向全国 50个州和 45个国 家销售了图书。 随着每天订单量的增加,一切都像一团乱麻 ——此时,竞争对手开始打压这家年轻的公 司。贝佐斯认为,公司应该推出对顾客有益的 30天退货规定,但现在还没有办理退货的具体方法;再有,虽然公司有信誉登记,但经常会发生透支的情况,麦凯奇这时不得不去银行, 开一张支票然后再重启账户。那年夏天,汤姆 ·舍恩霍夫( Tom Schonhoff)在华盛顿大学取 得计算机学位后来到公司,他记得,贝佐斯每天早晨手拿一杯拿铁咖啡,在乱糟糟的办公桌 前坐下。有一天,这位年轻的 CEO错抓起了另一个杯子,里面是已经凝固了一周多的咖啡。

  当贝佐斯与同事拼命工作时,贝佐斯正在考虑募集资金。那年夏天,贝佐斯家人通过吉 斯家庭信托(吉斯是贝佐斯母亲的娘家姓),又向亚马逊投入了 14.5万美元。但公司不能依 赖贝佐斯家的积蓄来扩大规模。同一年夏天,西雅图商界的尼克 ·哈诺尔 ——此人特别爱唠 叨,其父曾经成功创办枕头制造公司 ——召集了 60位潜在投资商,争取筹资 100万美元,每 人投资 5万美元。

  在开会时,贝佐斯含糊地描绘了亚马逊未来的图景。那时,亚马逊拥有 13.9万美元的资 产,其中 6.9万美元为现金。 1994年,公司已经赔了 5.2万美元,预计还要赔掉 30万美元。 虽然置身于创业初期的严峻环境中,但他告诉投资商,如果一切运行正常的线万美元;如果情况更乐观一些,将达到 1.14亿美元( 2000年的净 销售额是 16.4亿美元)。贝佐斯还预测公司到 2000年会适度赢利( 2000年净亏损 14亿美元)。他还把公司估值为 600万美元 ——这个估值太过乐观,像是在吹泡泡。他对投资商说 的话与告诉家人的如出一辙:公司有 70%的可能性会失败。 虽然他们当时都不知道结果会如何,但投资商们都把它当作平生难得的机遇。这位志存高远的年轻人谈到互联网的未来时,一副踌躇满志的样子,因为它能为顾客提供更加便捷的 购物体验,而不是挤在一个大盒子一样的店铺里,并且售货员始终不理会顾客的需求。贝佐 斯预测公司未来能够使网络走向个性化,根据顾客以前的购物习惯定制他们的需求。他预言 未来终究会是什么样子:终有一天,人们会高速上网,而不是听着调制解调器刺耳的拨号 声,网络购物可以实现人们想象的万货商店的梦想 ——商店里拥有海量的库存。

  贝佐斯认为亚马逊应该拥有一种不同的文化,那就是所有的 员工都不知疲倦,为了基业长青和提升他们自身价值而努力工作。贝佐斯认为,雇佣最优秀和最聪明的员工是公司走向成功的保证。数年来,他亲自面试 了所有有潜质的应聘者,并询问他们 SAT(学术能力评估测试)的成绩。他宣称: “每次招 募员工时,无论是男性还是女性,都要一个比一个水平高,只有这样,才能使整个人才储备 的标准提高。 ”这又一次展现了杰夫主义风格。这种风格引起了不少的摩擦。当亚马逊成长 壮大时,急需更多的人才,老员工都把自己的朋友介绍来,其中不乏有所成就的人。

  如果一位有潜力的应聘者想在工作与家庭之间寻找平衡,那他就大错特错 了,贝佐斯肯定会把他拒之门外。 保罗 ·戴维斯对此持怀疑态度。当时,他在亚马逊年薪 6万美元,期权价值不定,医疗保险 也不完善,而且医保费用扣除率很高,还有近乎疯狂的工作节奏。戴维斯说: “我们看着他 问,公司这样的财务背景如何能吸引人才。公司没有收入,未来预计也不会有太高的收入, 我在这里看不到任何吸引力! ” 渐渐地, CEO向他的员工展示了真实的自我,感染人的大笑、秃秃的头顶和神经质的举 止。他异乎寻常地自信,比想象中还要固执。他近乎偏执地认为,员工都要不知疲倦地卖 命,并且经常要大发豪言壮语。他一直雄心勃勃,但却行事谨慎,一些计划有时甚至连卡芬 都蒙在鼓里。 当他的计划泄露出去时,这些计划肯定已不是什么宏伟计划。虽然在创业初期,公司的 目标主要是经营图书,但据戴维斯回忆,贝佐斯想建立 “第二个西尔斯 ”,即一家在零售业占据主要地位的常青树。爱好独木舟的拉夫乔伊记得,贝佐斯曾告诉他,总会有那么一天,网 络上不仅销售关于橡皮艇的图书,还要销售橡皮艇、订阅橡皮艇杂志并预定橡皮艇之旅 ——跟运动有关的一切东西都能买到。 拉夫乔伊说: “我想他是疯了,当时我们提供了 150万种图书,但只有 120万种图书可供订 购。当时都是从 Baker&Taylor那里订购图书,我们仓库里只有 40本书。 ” 贝佐斯有时还是个让人扫兴的人。有一次,技术人员们开发了一个叫 Rwerich的数据库指 令,用来跟踪每天的购买量以及公司所有的订单量。他们痴迷于这些不断增长的数字,在疯 狂工作的一天中,这是他们最快乐的时刻。贝佐斯最终命令他们停止这样做,因为这给服务 器增加了更多的压力。当亚马逊第一次突破单日 5 000美元的订单时,拉夫乔伊建议搞个聚 会,贝佐斯也没答应。他说: “将来会有很多有意义的事情,我不想这样庆祝。 ” 1996年初,这家年轻的公司已经扩展到 Color Tile大楼之外。在此之前,员工们挤在 3间小 屋里,每间屋只有 4张用门拼成的桌子,地下室里堆满了书。卡芬、戴维斯和贝佐斯一道, 想在华盛顿湖附近的工业区寻找一间更宽敞的办公室。戴维斯回忆道,贝佐斯从每栋楼走出 来时的第一句话就是,这些地方都太小。他想找一处能跟上公司扩张趋势的办公场地。 那年的 3月,亚马逊终于搬到了一栋较宽敞的办公楼,在几个街区以外是一个比较宽敞的 仓库。新办公室紧邻佩科斯,这是一处著名的烧烤区域,每天早上 10点钟左右,一阵阵令人 垂涎的烤肉香就会飘进仓库。 但有一位老员工没有跟他们走,这就是后来开源软件开创者保罗 ·戴维斯,他对亚马逊强 制执行 “一键下单 ”(1-Click)提出批评,他告诉贝佐斯,他想多陪陪刚出生的女儿。由于他 离开亚马逊太早,因此不能认领股票期权,从而错失了不少钱。几个月以后,他正要变卖家 产时,不慎割掉了大拇指尖,他特别强调,这是由于失误造成的。贝佐斯和汤姆 ·舍恩霍夫到 医院探望了他。 戴维斯是土生土长的伦敦人,因此不买贝佐斯的帐。他在斜睨这位工作狂时也注意到。 贝佐斯当时已经改变了 “在三种工作方式中进行选择 ”的激励语句。过去在贝尔维尤的车库里 工作时,贝佐斯曾对卡芬和戴维斯说: “你们可以超时工作、勤奋工作、动脑工作,但在亚 马逊,你只需三选二。 ”现在,这位年轻的 CEO(首席执行官)已经改变了措辞: “你可以超 时工作、勤奋工作、动脑工作,但在亚马逊,你不能三选二。 ”

  到1996年的第一周,亚马逊月收入已经增长了 30%到40%,这样疯狂的增长率使他们的计 划赶不上变化。后来,当员工尽量回忆当时的销售数据,发现那些令人眼花缭乱的数字和他 们的记忆有所出入。没人知道谁能应对得了这样的增长速度,只能随着发展的脚步来即时制 定计划。 那年春天,在美国出版协会的年会上,兰登书屋( Random House)的董事会主席阿尔伯 托·维塔利( Alberto Vitale)接受《华尔街日报》的采访时说,新型的网络书籍销售在整个太 平洋西北地区引起轰动。几周后,亚马逊登上了《华尔街日报》头条新闻: “华尔街上的奇 才是如何发现网上售书秘诀的? ”贝佐斯模糊不清的画像也第一次出现在美国最大的财经报 纸上。接下来的几天时间,亚马逊的每日订单量保持了两倍速度的增长。现在世人都知道了 亚马逊网站的存在,规模堪与当初国内最大规模的书店连锁巴诺以及鲍德斯比肩。 随着 100万美元资金的注入,公司升级了服务器和软件,更重要的是,它又开始招募员工 了。贝佐斯把大量新招募的员工分配到客服部、仓库和卡芬的技术部。他开始建立编辑团队 ——作者和编辑会为网站设计留言板,为的是吸引回头客。团队的宗旨是使亚马逊成为最权 威的网上图书信息源,并用精炼的文学语言来复述这家个性化书店的信誉度。刚晋升主编的 苏珊 ·本森说: “我们正鼓励顾客在计算机上使用信用卡,当时这个想法非常超前。编辑团队 不仅要营造良好的购物体验,还要让顾客欣然接受这一想法:电脑另一端的人也值得信赖。 ” 那年夏天,公司实行了第一项创举:当其他网站把顾客链接到亚马逊来购书时,允许该 网站赚取一笔费用。亚马逊为这些授权网站的推荐行为支付 8%的佣金。这种联手项目并非是 第一个,但它的确是最卓越的创见,并且协助孵化了一年数十亿美元的产业,这就是联合营 销。从一开始,这种模式就使亚马逊把它的触角伸到各个网站,以在竞争来临之前确立自己 的地位。 那年春天,由于公司在招聘员工、购置设备和扩大服务器空间上花费巨大,贝佐斯决定 发行风险基金。他开始与位于波士顿的泛大西洋资本集团( General Atlantic)谈判,他的合 作伙伴给他的公司估值 1 000万美元。对于一个刚刚步入正轨的公司而言,这个估值非常合 理,它那年的销售额为 1 570万美元,亏损为 580万美元。约翰 ·杜尔在蜚声国际的硅谷风险投 资公司凯鹏华盈公司( Kleiner PerkinsCaufield& Byers)中是一位合伙人,他在得知了亚马 逊当时的情况后,立即动身飞往西雅图进行拜访。 杜尔说: “我走进那扇门时,这家伙大笑着,浑身充满活力,健步迈下台阶。在那一刻, 我有一种想和杰夫做生意的冲动。 ”杜尔曾经成功注资过网景公司和直觉公司( Intuit)。贝 佐斯把他介绍给麦凯奇和卡芬,并带着他参观了仓库,所有要发的货都整齐地码放在门桌上。当杜尔问到一天的交易量时,贝佐斯正在看电脑,他在 UNIX操作系统提示旁发了一个 Grep指令,立即搜索出一串数据,展示了其技术的娴熟程度。这令杜尔大开眼界。 接下来的几周里,凯鹏华盈公司与泛大西洋资本集团一直针对投资事宜展开竞争,由此 把亚马逊的市值拉升到连贝佐斯都没有想到的高度。贝佐斯之所以把凯鹏华盈列为备选名 单,是因其在技术领域的声誉。凯鹏华盈公司投资 800万美元,并获得了公司 13%的股权,市 值约在 6 000万美元。作为交易条件,凯鹏华盈公司想让公司一位年轻员工加入亚马逊董事会,贝佐斯坚持让杜尔自己加入董事会。杜尔的直接参与,会为任何一家新科技公司赢得大 众的信任。 贝佐斯的大脑中突然又产生了灵感。为了获得历史上最低价格的所有权,利用大众对硅 谷互联网发展的乐观预期并营造一种特殊的投资环境是非常有益的。杜尔对互联网的乐观预 期,以及贝佐斯对市场看涨的信心使两人雄心勃发,并开始酝酿扩张计划。贝佐斯不仅要建 网上书店,还要建立第一家长期的互联网公司。杜尔说: “杰夫思路非常宽,但要进入资本 世界需要的是能力。 ”

  凯鹏华盈公司的投资就像 一剂兴奋剂,触发了贝佐斯的创业激情,他比以前更加有信心了。 员工们很快又听到了一个新的名词: “扩张优先 ”(Get Big Fast)。贝佐斯解释说,这意 味着公司越壮大,就越能从批发商英格拉姆、 Baker & Taylor那里拿到低价货物,渠道能力 就会越强。公司成长越快,就能进军更多的领域,那么就有资格加入电子行业前沿领域,并 参与树立新品牌的角逐。贝佐斯再一次强调了紧迫性:领先的企业现在要保持这种紧迫的状 态,只有保持领先地位才能为顾客提供最优质的服务。

  贝佐斯想改造所有的营销理念,例如,建议每年要评估广告代理公司的业绩,以便让它们不断为争取到亚马逊而产生压力。布莱尔解释说,广告业一般不那么做。他大概在亚马逊干了一年。亚马逊的头十年里,市场营销部的副总裁就像具有讽刺意味的 “刺脊乐队 ”鼓手一样,命运似乎早就被安排好了。贝佐斯不断地雇佣、解聘,努力寻找和他一样想打破常规的人。

  亚马逊不像其他零售商那样,他们对业绩不太好的 周期同样也信心满满。当顾客的书到货时,他们立刻用信用卡支付,但亚马逊和图书批发商 每几个月才结一次账。每一笔交易后,贝佐斯把大部分收入存在银行里,为的是使资金稳 定,以用来投资公司的运行及扩充实力上。公司还在投资资本收益率上希望得到更高的回 报。不像其他传统零售商把货物储存在全国成百上千家店面里,亚马逊只有一家网站,而且 那时只有一个仓库和一份存货清单。亚马逊收入中的固定成本回报比率要比其他线下竞争对 手高。换句话说,贝佐斯和乔伊认为,向亚马逊的基础设施投入 1美元,相比投入到其他传 统零售业,能得到呈几何级数的回报。 每一笔交易完成后,这些投资商似乎都要求二人进军其他领域。但贝佐斯不答应,他坚 持只经营图书。投资商们为了进一步说明问题,还拿自己的实力与当时志得意满的计算机制 造商戴尔( Dell)相比。但贝佐斯擅长于严守秘密,在不违背法律规定的前提下,他只透露 了一点信息,许多数据都没有披露,诸如,亚马逊需要投入多少才能吸引一个新用户,一个 忠诚的顾客在网站上消费额是多少,等等。他想通过首次公开募股来募集资金,但他不想向对手披露经营秘诀,因为他们会纷纷效仿。

  虽然和后来那些臭名昭著的网站相比,亚马逊的融资量相对比较保守,然而亚马逊还是 于 5月15日成功上市了。贝佐斯和银行家据理力争,希望把每股提高到 18美元来发行,然而 一个多月以后,股票缩水了,甚至低于首次公开募股的发行价。但亚马逊首次公开募股募集 了5 400万美元,因此引起了公众的广泛关注,这为公司年收入增长 900%起到了很大的推动 作用,这曾经轰动一时。贝佐斯和他的父母以及兄弟姊妹(早前每个人曾购买了价值 1万美 元的股票)现在成了千万富翁。亚马逊原先的支持者和凯鹏华盈全都在投资上得到了丰厚的 回报。但和未来亚马逊呈几何级数增长的股票价值相比,这仅仅是九牛一毛。股票上市那天,贝佐斯从纽约往亚马逊办公室打电话,要求员工不要过度狂欢或为暴涨 的股票价格而得意忘形。一种廉价的啤酒 “亨利 ·魏因哈德 ”在西雅图办公室互相传递,然后, 每个人又回到工作岗位,虽然他们时不时地偷看几眼亚马逊的股票。

  1997年初,正当亚马逊极力抵抗世界上最大连锁书店的围攻时,乔伊和贝佐斯打算把前 美国陆军游骑兵瑞克 ·达尔泽尔( Rick Dalzell)收归麾下。他是一位颇有经验的经理人,能够迅速招兵买马、组织团队工作并实现远大的目 标。达尔泽尔开会时习惯于坐在贝佐斯旁边,并且负责组织人员来执行创始人的意图。亚马 逊的一位老技术员及达尔泽尔的朋友布鲁斯 ·琼斯( Bruce Jones)说: “杰夫的重要决策脱口 而出,这简直太简单了,要比真正实施起来快得多。达尔泽尔却能确保重要使命的完成。 ” 那年夏天,达尔泽尔的加盟产生了一连串连锁反应,

  1997年初,杰夫 ·贝佐斯飞往波士顿为哈佛商学院做演讲。他来到了选修《市场管理》课 程的同学们的班上,但后来毕业生探讨网络零售的未来时,他们假装他并不在场。讨论结束 前,他们一致认为:亚马逊如果进军网上销售领域,未必能在这么多传统零售商中生存下 来。一位学生甚至坦率地对贝佐斯说: “你是一个不错的家伙,但不要走错路,你应该把货 物卖给巴诺,然后退出。 ” 班上的一位叫布莱恩 ·伯特维斯尔( Brian Birtwistle)的学生回忆说,贝佐斯非常谦虚和谨 慎。这位亚马逊的创始人跟学生们说: “你们或许是对的。但我认为你们或许低估了我们对 传统零售业的挑战,任何公司都有自己习惯的做事方式,要对一种新的营销模式采取敏捷的 态度或执着于此并非易事。让我们走着瞧吧。 ” 下课后,只有几位学生过来和贝佐斯交谈,远没有像欢迎大多数演讲者那样的热情。其 中一位学生名叫伯特维斯尔,贝佐斯已到了赶飞机 的时间,因此教授建议让伯特维斯尔送他。贝佐斯同意了: “太好了,我可以省去出租车费 了。 ” 在15分钟的车程中,贝佐斯以为伯特维斯尔会对亚马逊的工作岗位感兴趣,并开始对他 进行面试。他问道: “你为何想来亚马逊网站工作? ” 伯特维斯尔对这次 “面试 ”没有任何准备,但他还是比较配合。他回答说: “我是一名历史 系的学生,如果我能在你这样的创业公司工作,感觉就像是要参加什么历史事件一样。 ” 听到这,贝佐斯几乎喊出声来: “这正是我们设想的亚马逊网站的发展方向!你可以拭目 以待。在此领域会有很多公司涌现出来,但大部分会生存不下去。只会有几个品牌长盛不 衰,我们公司就会是其中一个。 ” 片刻的沉默之后,贝佐斯又问: “为什么下水道的盖子是圆形的? ” “杰夫,如果你想准时赶飞机的话,你就别问我这样的问题。 ” 贝佐斯发出了一阵震耳欲聋的大笑,吓了伯特维斯尔一大跳,这时车快要下高速了。贝 佐斯说: “不,我是认真的,我就问你怎么回答这个问题? ” “圆形的东西更容易滚到位置上去。 ” 贝佐斯说: “这个答案虽然不对,但猜得还不错。 ” 伯特维斯尔从哈佛毕业后,立即同基拉尔和安迪 ·雅西加入了亚马逊,这几个年轻人数年 后开创了亚马逊的云服务。他们是首批受雇于亚马逊的哈佛商学院毕业生,因为亚马逊本来喜欢招募本地的技术人才。对于贝佐斯来说,在公司发展的关键时刻,他们是有用的人才。

  没有人像杰夫 ·贝佐斯那样大胆,把宝全押在了互联网上。贝佐斯比任何人 都相信互联网终有一天会改变公司和顾客的现状,因此他才会毫不犹豫地勇往直前。 “我认 为公司的价值被低估了,世界不懂得亚马逊究竟要走向何方。 ”这成为杰夫主义者又一个被 多次重复的名言。在 1998年到 2000年初,那个人们非常推崇可口可乐的年代,亚马逊分别发 行了三种债券,筹集了多达 22亿美元的巨额资金。这笔资金大部分用来并购,但几年后就表 明,这些并购行为几乎没怎么帮到亚马逊的主营业务。亚马逊在美国开设了 5家具有现代化 设施的物流中心,但为了节省开支,不得已关闭了两家,并解雇了上百名员工。 在这段挫折的岁月中,贝佐斯似乎非常镇定。这些挫折促使贝佐斯更加坚定地向新领域 扩张。他对瑞克 ·达尔泽尔说: “表面上,我像一只鸡那么胆小。但内心却很强大。 ”

  1998年初,在公司致全体股东的一封信中, “大 胆”这个词被用了好多次。这封信是贝佐斯和科维联名撰写的,由会计鲁斯 ·格兰迪内蒂 (Russ Grandinetti)打印出来。信中写道: “当我们看到获得市场领先地位的可能性很大时, 做投资决定就要大胆,而不要畏首畏尾。这些投资有些会获得回报,有些则不能,但我们从 二者中都会吸取宝贵的经验。 ”信中还阐明了公司将会依据长远目标来进行决策,鼓励自由 现金流和市场份额的增加,而不是把目光仅放在短期效益上。并且,还要专门建立一个部门 来为公司树立榜样,为进军华尔街而大胆开拓。 信中还称, “我们相信评估成功的根本标准在于我们长期创造的股东利益。这种利益源于我们扩张和巩固现有市场领导地位的能力。我们的市场领导力越强,我们的经济运行模式影 响力就越大。市场领先可以直接创造高收入、高收益率、更快的资金周转率以及更高的投资 回报率。 ” “我们的决策一贯以此为中心。我们首先用市场领先地位的指标来衡量顾客数量、收入的 增长、顾客的回头率以及品牌的竞争优势。我们已经投资并将继续扩大投资,以扩展和利用 我们现有的顾客量、品牌影响力和基础设施建设,争取发展成为一个永久性的专营公司。 ” 在亚马逊内部,致股东的信成了圣经。贝佐斯每年都连同年报一起来发布致股东信,公 司也坚持尽量遵守信函中所提到的承诺和原则。 亚马逊把全力进军互联网时代视为一笔交易。公司在 20世纪 90年代末期花费数百万美 元,成为知名网站 ——如AOL(美国在线)、雅虎、 MSN和Excite(美国一款搜索引擎) ——的独家图书销售商。这些都是门户网站,对于众多刚入门或技术不精的一般大众来说, 它们是入口通道。门户网站适合进行股权交易,但贝佐斯不想把交易交给它们做 ——他在发 放股票时非常小气,就像是对待员工坐飞机去进行业务进修一样吝啬。取而代之的是,他出 资说服门户网站为顾客做免费服务:在搜索结果中链接亚马逊书店。例如,如果某人登陆 AOL搜索滑雪度假信息时,他会看到亚马逊网站上有关滑雪图书信息的链接。 贝佐斯强调亚马逊日常运行中的节俭习惯。他让员工付停车费,并要求所有高管出差坐 经济舱。

  亚马逊后来在众多公司中收购了互联网电影资料库、英国一家网络书店 BookPages、德国网络书店 Telebuch、网上市场 Exchange.com、第一家社交网络 PlanetAll以 及用户上网信息收集的网站 Alexa Internet。收购行为引入了大量有经验的高管,但由于亚马 逊发展太快,内部有些混乱,因此需要整合各公司及其技术资源。大部分高管都在一两年后 离开,因为他们实在受不了公司疯狂的发展步伐,还有西雅图阴郁的天气,或两种原因都 有。 亚马逊也转入了灾难性的风险投资领域。 1998年,贝佐斯和风险投资家约翰 ·杜尔看到了 一个机会 ——一家网上药店,他们成立了 Drugstore.com网站,并招募微软的高管。亚马逊拥 有其三分之一的股份。风险投资朝着预期的方向进行,因此未来两年内,廷斯利和贝佐斯拿 出亚马逊的资金,在一些有潜力的网站斥资数百万美元,包括专营宠物用品网 Pets.com、户 外装备网站 Gear.com、葡萄酒网站 Wineshopper.com、车辆销售网 Greenlight.com、互联网杂 货零售网 Homegrocer.com,以及城市送货服务网站 Kozmo.com。作为交换,亚马逊持有一 少部分股权和每一家网站的一个董事会席位,公司相信,如果这些产品类别都能在网络上成 功交易的话,这些网站肯定大有前途。创业者们认为他们的投资非常有实力,因此公司的胜算很大。然而在 2000年,网站泡沫突然破裂,几乎所有的网站都全军覆没。那时,贝佐斯无 暇顾及这些网站,因为公司还有自身的问题,贝佐斯既没有心情也没有时间救它们于水火。 亚马逊在这些投资中损失了数百万美元。廷斯利说: “亚马逊必须专注自己的业务。我们最 大的错误在于,我们认为自己拥有与所有这些公司合作的能力。 ” 在亚马逊内部,员工们不得不节俭度日。

  亚马逊还申请了一项叫做 “一键下单 ”的专利。这个系统是早在 1997年贝佐斯 和谢尔 ·卡芬以及界面设计师派瑞 ·哈特曼( Peri Hartman)共进午餐时想出来的,席间他说要 让顾客在网上尽可能地轻松购物。哈特曼是华盛顿大学计算机系的毕业生,他设计了一个系 统,可以预先把顾客的信用卡信息以及送货地点输进去,当顾客订货时只需敲一下按键就可 以轻松完成一笔交易。 通过减少网络购物的一点阻力,即使是很小的一点,亚马逊又可以增加数百万美元的收 入,与此同时,也为公司筑起了堡垒以抵御对手的入侵。名为 “借助通信网络预制订单的方 法和系统 ”(Method and System for placing a purchase order via a Communications Network) 这一长达 19页的专利申请于 1999年秋通过批准。亚马逊注册了 “一键下单 ”这个商标名称,一 场多年来围绕着保护企业基础设施合法性想法的争论战打响了。 批评者认为这种一键式构想没有什么新意,通过这项专利表明了美国专利局懒散的官僚 作风和不合理的专利审批程序。贝佐斯对此并没有提出反对意见 ——理性地说,他是专利改 革的支持者 ——但他还是决心发掘任何现存的可能优势。

  1998年夏,贝佐斯夫妇和朋友一起来湾区野营。他对施拉姆说,想见 见谷歌公司的那些人。一个周六的早晨,施拉姆在当地的萨拉托加旅店去接贝佐斯夫妇,然 后驾车去他家。佩奇和布林与他们一起共进早餐,并展示了最简单的搜索引擎。数年后,贝 佐斯对记者史蒂芬 ·列维( Steven Levy)说,当谷歌这些小伙子在解释为什么不在主页上发 布广告的原因时,他被他们 “积极向上的坚持 ”深深打动。 布林和佩奇用完早餐后离开了施拉姆家。贝佐斯再一次表明了对热情的创业家们驾驭互 联网能力的坚定信心,并立即告诉施拉姆,自己想在谷歌进行个人投资。施拉姆告诉他,最 近一轮投资数月前就结束了,但贝佐斯坚持索要和其他早期投资人一样的交易条件。施拉姆 说他试试看。后来他去找了谷歌创始人,谈到了贝佐斯的远见卓识及其崭露头角的名人潜 质,说这可以帮到羽翼未丰的谷歌公司。他们都对此表示同意。布林和佩奇飞回西雅图,和 贝佐斯在办公室里谈了一个小时,内容是计算机设备的技术问题。拉里 ·佩奇说: “杰夫在早 年的这些会面中提出的好些想法都非常有益。 ” 后来,贝佐斯确实成了未来竞争对手谷歌最早的一批投资人之一,当时亚马逊已经成立 4年,他又创造了一笔财富,迄今这笔投资的市值超过 10亿美元。

  面对公司内部对实际问题的关注,贝佐斯的狂热梦想逐渐消退,于是亚马逊开始寻找更 加系统化的路径来扩展公司的业务范围。 1998年新增的音乐和 DVD销售走势不错,因此亚马 逊迅速超越了早期这一市场的领军者们,其中包括一家新的音乐销售网站 CDNow.com和 VCD、DVD销售网站 Reel.com。起初亚马逊不能直接从唱片公司和电影制片公司得到货品。 但就像在图书经营中一样,有许多中间渠道商,如 Baker & Taylor,这促成了亚马逊的第一 笔业务。随后亚马逊也就可以此直接向大媒体公司证明自身的可靠性了。 1999年初,大胆的贝佐斯又开始进军玩具和电子产品领域,这是公司两个新的经营目 标。为了在新玩具展示时处于领先,零售业的资深副总裁戴维 ·瑞舍( David Risher)选择了 刚从斯坦福毕业的 MBA哈里森 ·米勒( Harrison Miller)。认为他能够从事玩具业务的资格就 是,曾在纽约市的一家学校的五年级任过教。也就是说,米勒没有任何玩具零售的经验,这 后来反复在工作中体现出来,但贝佐斯不介意,他正在寻找一个多面手 ——他称作 “经理 人”——可以迅速成长并且能做大事。

  亚马逊明确公司的核心价值观:顾客至上( customer obsession)、勤俭节约( frugality)、崇尚行动( bias for action)、主人翁精神( ownership)和人才招聘的高标准( high bar talent)。后来又加上一 条:创新( innovation)。 贝佐斯不仅在办公室的墙上和物流中心粘贴这些标语,同时还考虑如何向员工灌输这些 思想。为了强化高标准人才招聘这一观念,他还从附近的微软公司得到了很多启发。微软公 司最著名的招聘程序包括,指派合适且经验丰富的面试官,通过和应聘人员交谈来后必须给 出结论。安排资深高管来担任这一角色,是为了确保微软保持一贯的招聘标准。贝佐斯是从 乔尔 ·施皮格尔和戴维 ·瑞舍那里了解到微软应聘程序的,然后精心策划了亚马逊招聘的版 本,他把这称为 “抬竿者( bar raisers)”。 亚马逊发明的 “抬竿者 ”项目 ——今天依旧存在 ——就是安排具有招聘天赋的员工做招聘 人员。达尔泽尔与贝佐斯精心筛选招聘计划最初的主管,其中之一是萧氏公司的资深员工杰 夫·霍尔顿。至少要有一位 “抬竿者 ”参与到每一次招聘中,并有权否决不符合公司不断提高的 全部应聘标准的应聘者。即使是人力资源部主管,也无权推翻 “抬竿者 ”的否决票。达尔泽尔说: “许多公司在发展过程中,都放低了招聘标准,为的是满足他们的人力资源需求,但我 们一定要确保亚马逊不会这样做。 ” 为了寻求一种方式来强化山姆 ·沃尔顿的 “崇尚行动 ”的理念,贝佐斯又创造出了 “放手去 做”(just do it)这一奖项 ——这是对员工的一种认可,说明公司非常支持员工发挥主动精神 取得显著业绩,尤其是在其主要工作职责之外取得的成绩。即使员工出现了很大的失误,也 应该获得褒奖,因为他们承担了很大的风险并在此过程中展现了足智多谋的一面。为了强化 节俭之风,贝佐斯认为不能设太高的奖励标准。因此他买了一双 15码的耐克胶底运动鞋,这 是从西北大学以前的篮球队员丹 ·克雷福特( Dan Kreft)手里买的,后来他成了亚马逊的一 位工程师。这种随时可以从克雷福特那里买到的破烂胶底鞋,就这样成了公司的奖品。 员工在接受亚马逊这些新价值观的同时,都抱怨工作强度太大。随着亚马逊的不断壮 大,贝佐斯对员工的要求更高了,周末还要召集会议,周六早晨还举办了一个由行政人员参 加的读书俱乐部,并在会上不断重申要用心工作、努力工作和超时工作。这样一来,公司就 对员工的家庭亏欠很多,在一些高管想要孩子时,不得不离开公司另谋高就。吉姆 ·雷切米勒 说: “杰夫不懂得工作与家庭的平衡,但他追求工作与家庭的和谐。我想他可能认为员工都 能同时兼顾工作与家庭。 ” 这些矛盾经常出现在公司全体例会上的问答环节,这些会议曾经在西雅图最古老的摩尔 剧场举办过多年。员工站起来之后直接向高管们发问,时常质询工作的巨大压力和疯狂的工 作速度。有一次会议令人印象深刻,一位女员工向贝佐斯尖锐地提出,公司何时使员工能够 兼顾工作与家庭。贝佐斯因为回答不上来,坦率地说: “我们来公司是为了做事的,这是重 中之重。这也是亚马逊文化的标志。如果你应付不了,无法全身心投入,那么你就不适合在 这儿干。 ” 在亚马逊的财务部,这些精打细算的员工们正在夜以继日精神高度紧张地赶工。他们尽 量理顺一些数据以做出预测,但除了看到一大堆亏损数据之外,看不到别的任何有用的内 容。他们开始为公司担忧,因为公司现在拥有 7家高成本的物流中心,并且更担心公司在物 流派送的泥潭中孤注一掷。贝佐斯坚持认为,只要是和顾客利益沾边,公司就要全力以赴去 满足,他否定任何为盲目实现高效而做出的计划。他在会上说: “在这种环境下,如果你筹 划的时间超过 20分钟,就是在浪费时间。 ” 这两年来,华尔街对亚马逊的浪费行为采取了包容的态度。在季度收入报告结果出来之 后的日常电话会议上,分析师们通常非常乐观并互相道贺,以至于亚马逊的高管们不得不避 开那些傲慢自大的声音。在收入账目表上,他们写下了几个大字:谦虚、谦虚、再谦虚。

  1999年节日季前后,顾客蜂拥而至亚马逊网站。一年来耳闻网站的风生水起,购买大军 准备大举进入这个充满诱惑的网站来一试深浅。亚马逊员工正在屏息等待这一时刻的来临。 亚马逊现在在美国有 5家物流中心,在欧洲有 2家。吉米 ·莱特和许多沃尔玛以前的好友纷 纷离开亚马逊。以前专为运送图书而设计的软件系统,现在要调整为能够适应所有货品的运 输系统,从电视机到儿童装沙子的沙滩玩具桶。亚马逊的致命克星 ——混乱局面 ——又重新 抬头了。当1999年的节日季销售结束时,亚马逊的高管和员工终于可以喘口气了。销售额比上一 年增加了 95%,公司又吸引了 300万新顾客,注册账户达到 2 000万。杰夫 ·贝佐斯由此当选为 历史上最年轻的 “年度风云人物 ”,并被冠以 “电子商务之王 ”的称号。这成为亚马逊及其工作 成果的绝佳见证。

  2000年6月,和其他纳斯达克股票一样,亚马逊的股票股价一路下跌,在 6月份 的3周里,亚马逊股票股价从每股 57美元跌到 33美元,股值几乎损失了一半。那年秋天,亚马逊宣布启动一项新的计划,那就是建立 Marketplace商店,主要是经营二 手书。其他书商受邀在亚马逊自己的图书网页上的一个方框中来直接宣传他们的产品。顾客 必须从亚马逊或第三方销售商那里来选择商品。如果选择第三方销售商,或许是由于他们能 提供更低的价格或产品在亚马逊脱销了,这时亚马逊可能会损失部分利润,但可以收取一些 佣金。尼尔 ·罗斯曼说: “贝佐斯一开始就头脑清晰。如果谁比我们卖得便宜,我们可以让他 们去卖,同时研究对方为什么能卖这么便宜。 ” Marketplace商店始建于 2000年11月,主要经营图书,它很快就招来了一些人的反对。 2001年初,亚马逊的地位和前景依旧令人堪忧。问题不光在于不断萎缩的资本市场,还 在于过剩的人手和扩张的力度。最早经营的书籍依旧占业务量的大半,多年来平均每年以两 位数上涨的趋势也不断趋缓。

  亚马逊于 2002年1月推出了一项服务,叫做 “超级免费送货服务 ”(Free Super Saver Shipping),主要针对 99美元以上的订单。在几年的时间里,这一消费额掉到了 49美元,后 来又降到了 25美元。超级免费送货服务为未来启动新的计划奠定了基础,包括亚马逊的收费 会员制俱乐部 AmazonPrime。

  在后来的会议和演讲上,贝佐斯发誓要把亚马逊的经营重点放在权力下放和独立决策 上。他说: “等级制度对变化很不利。我偶尔也会要求人们按照我说的去做。如果我当时成 功了,就不会有更好的公司出现。 ” 贝佐斯认为,员工之间的合作是在浪费时间,最容易出现问题的部门才最适合解决问 题,这些观点都独树一帜。这预示着在未来 10年高科技领域会出现类似于传统智慧的思想。 对这一思想持赞同意见的有谷歌、亚马逊和后来的脸谱网等,这些公司全都从精益而敏捷的 软件开发的理论中借鉴了部分经验。

  出于降低成本的原因,亚马逊开始采用从公司内部削减中层管理岗位的做法。 2000年股 市崩盘以后,亚马逊经历了两轮大裁员。但贝佐斯还坚持继续招募员工;他只是想提高公司 的效率。因此他用最简单的方式来整合人力资源。所有的新员工必须为公司创造效益。他需 要实干家 ——技术员、开发人员还有商品采购,而不是主管。

  他说,整个公司都要按照 “两个比萨团队 ”的模式进行重组。员工们要组成不多于 10个人 的独立团队 ——尤其是加夜班时,小组的规模可以小到用两个比萨就可以充饥。这些小组在 亚马逊遇到麻烦时可以派上用场。他们可以互相抢夺资源,可以互相学习,可以效仿达尔文 的“适者生存 ”理论。贝佐斯希望小组的工作不要受公司内部交流的约束,这些自由组合的团 队可以加快行动速度并提高给顾客送货的速度。 贝佐斯的 “两个比萨团队 ”也遇到了一些难题。他要求每个组要提出它的 “应对策略 ”——这是一个线性方程,用来精确地衡量它的预期效果。例如,一个负责向顾客发送广告邮件 的“两个比萨团队 ”要选择它的应对策略,保证这些信息必须产生数倍于原来同等广告发送量 的订单额。为订单履行中心书写软件编码的小组追踪目标,来降低每一件货品的运送成本, 缩短顾客订货和货物装在卡车上离开订单履行中心的时间长度。这就是他引导小组创新的方 式。 贝佐斯正在把混沌理论运用到管理中,当他意识到组织结构的复杂性时,他通过把公司 化整为零来达到意想不到的效果。这至少是一个非常崇高的目标;然而结果却令人失望。 “两个比萨团队 ”的概念最初在由瑞克 ·达尔泽尔负责的工程部进行实验,在几年的过程中,公 司的其他部门并没有同步采纳这种组织方式。因为有些部门不需要这样的组织方式,例如法 务部和财务部。 应对策略的主张和人类本性的一些基本面发生了冲突 ——当公司只通过最终结果来判定 你的功过时,你必须建立一个个人的评价体系,这让人感到很不舒服。要求各小组制定他们 的应对策略,有点像是询问一个已经定罪的犯人希望以何种方式来接受刑罚一样。各小组经常担心他们在公式运算上出问题,并且把程序设计得复杂且抽象,最终为此花费了大量的时 间。吉姆 ·雷切米勒说: “‘两个比萨团队 ’丝毫没有自由,有时真令人头疼。并没有帮助你完成 什么工作,因此大多技术人员和小组都非常不满。 ”

  亚马逊前副总裁布鲁斯 ·琼斯说当时为了创建新的算 法,他曾带领 5人组成的技术人员团队,想让订单履行中心分拣工的效率最大化,公司此时 也正在寻找解决批量问题的途径。团队在这项工作上花了 9个月的时间,然后向贝佐斯和高 管团队展示。琼斯说: “我们制作的文档非常精致,每个人也都准备得很充分。 ”贝佐斯读完 之后说: “你们做得不对。 ”然后起身站起来在白板上写起来。 琼斯说: “他没有任何控制论的知识,运行系统方面也是一无所知。他只在配送中心有过 些许经验,从来不花费几周或者几个月的时间深入一线。 ”但贝佐斯在白板上列举了许多观 点,琼斯说: “他写的内容确实都是对的并且有事实依据。如果能反驳他的观点还好,关键 是找不出任何理由。这是贝佐斯典型的沟通方式。他对一些不懂的事情有着超乎寻常的理解力,并且令人不可思议的是,他什么都知道,他在传递这些信息时简直让人没有还手之力。 ”

  依照贝佐斯的观点, “我们不是做零售业的 ”意味着亚马逊不受零售业传统规律的束缚。 它应该拥有无限的货架空间,并且为每位顾客定制个性化的产品。它不仅有成绩,也有失 误,它把二手货放在新产品旁边,以便顾客能够获得相应的信息。在贝佐斯的眼里,亚马逊 不仅要每天提供最低价的商品,还要提供最优质的服务。它是沃尔玛和诺德斯特姆百货公司 (Nordstrom)的合体。 “我们不是做零售业的 ”还有一层意思,就是亚马逊只关心对顾客最有利的方面。原来珠 宝业允许加价 100%~200%,但这不是亚马逊想要的。 在那次会上,贝佐斯宣布亚马逊不属于零售业,因此没有必要遵循零售业的规则。他建 议亚马逊可以不管珠宝行业的传统定价,让员工们设想一位顾客在网上花费 1 200美元购买一 个手镯,然后去进行评估,从当地珠宝商那里得知这个手镯其实价值 2 000美元。贝佐斯 说: “我知道你是零售商,我之所以雇用你就是因为你是零售商。但我想让你从今天起就明 白,你不能再被老规矩束缚。 ” 2004年春天,亚马逊开始销售珠宝;三分之二的货物来自于亚马逊网站的 Marketplace, 另外三分之一直接来自于亚马逊。

  2004年,亚马逊一位叫查理 ·沃德建议,那么为什么不建立为另一种类型顾客的服务项目呢?这就是为 顾客提供快速服务的快运俱乐部,可以针对时间敏感而价格不敏感的顾客。他建议可以按照 音乐俱乐部的形式运行,收取一定的包月费用。 贝佐斯对 这个想法一下子产生了兴趣,团队给这个专题起了好 几个名字,包括 “超省钱 ”,但被贝佐斯拒绝了,因为他不想让人们看到这项服务以省钱为目 的。亚马逊董事会成员和合作伙伴凯鹏华盈公司的宾 ·戈登( Bing Gordon)出主意说,应该 命名为 Prime(优先),团队中有些成员认为这个名字不错,因为快速轨道上的托盘在订单 履行中心占据重要的位置。民意调查组被领到亚马逊的办公室来测试 Prime注册的过程。志 愿者们发现这一过程很乱,因此霍尔顿建议用一个橙色的大按钮,在按钮写上 “创建 Prime账 户”几个大字。 收取服务费又面临着难题:没有清晰的财务模型,因为没有人知道究竟会有多少顾客加 入,也不知道链接是否会影响到他们的购买习惯。团队制定了几个价格,包括 49美元和 99美 元。贝佐斯最后确定每年收 79美元,因为费用高些可以阻止顾客轻易退出,费用太低的话他 们就会经常退出。后来成为《华盛顿邮报》首席数字官( Chief Digital Officer)的拉文德兰 说: “其实收 79美元并不重要。收费的目的是想改变人们的心理定势,以便他们不再选择其 他地方消费。 ”

  亚马逊 Prime服务的发布以各种方式证明了对当时信念的兑现。对于顾客是否会下订单或 购买除媒体产品以外的其他产品,公司也心里没数。如果快件运输公司的成本是 8美元,快 运俱乐部会员一年有 20笔订单的话,那么公司的运输成本就会达到 160美元,远远超出 79美 元的会员费。因此这项服务对公司来说成本太高,并且没有办法达到盈亏平衡。但贝佐斯还是凭借胆量和经验一意孤行。他知道超级送货服务已经改变了顾客的习惯, 能够促使他们下大订单并选择其他商品门类。他还从 “一键下单 ”服务中得知,当网购变得容 易时,顾客会提高他们的消费额。这会促使公司的飞轮效应产生良性循环。当顾客消费更多 时,亚马逊的销售量也会增加,这样就会降低运输成本,并能和供应商洽谈新的交易。这为 公司节省了开支,可以弥补 Prime业务上的亏空,使价格也降下来。 最终, Prime生存了下来。这项服务使顾客变成了亚马逊的拥趸,他们对订货后保证两天 内就能到货的服务感到非常满意。一些老会员的利益最大 化。由于快速运输增加了很多成本,起初亚马逊在 Prime业务上赔了不少钱。但逐渐地,维 尔克团队做得越来越好,把顾客所定的不同货物都放到一个盒子里,这样既可以节省成本, 还可以降低亚马逊的运输成本,每年节省两位数的百分比。 Prime在后来的几年内并未向世人展示出它所取得的巨大成功,甚至一开始在亚马逊公司 里都很少有人知道。

  Prime为公司开启了新的大门,第二年亚马逊又推出了新的服务,叫做货物寄存服务,即 FBA。这项服务允许其他商人把货存在它的仓库里,然后从订单履行中心运出去。作为一项 新的优惠措施,拥有 Prime会员资格可以两天内收到货物,并向亚马逊最活跃的顾客介绍这 些销售商。对于维尔克的物流团队来说,这是一个令人骄傲的时刻。伯特 ·韦格纳说: “这才 真正击中了顾客的软肋,我们推出的这项服务非常出色,人们都愿意花钱享用它。 ”

  在 2003年到 2005年间,亚马逊开始设计自己的搜索引擎,并想出了一个办法,可以让顾客在网站里搜索图书 中出现的短语。贝佐斯还开创了一种现代群体性的服务,叫做土耳其机器人( Mechanical Turk),它为亚马逊网络服务奠定了基础。一个独具特色的创意引导了电脑的云时代。 贝佐斯与企业发展的阻力作斗争,他指的是对于一些非正统的动作,公司内部会出现的 任何阻力。他认为即使是实力雄厚的公司也常常会本能地抵制不正常的动向。在季度董事会 上,他要求每个部门主管都举出一个例子,说明他们在过去遇到的企业阻力。贝佐斯正准备 让他的这些管理者们认可这一系列令人不可思议且耗资巨大颇具风险的赌注。他拒不接受亚 马逊的命运,坚信它并非一家乏味且利润微薄的在线零售商。 “只有一种办法可以摆脱这个困境, ”在此期间,他一再向员工们表示, “就是要自己找到 出路。 ” 贝佐斯坚信亚马逊需要将自身定义为科技公司,而非零售商,所以他开始聘请技术专家 并授予他们带有隐蔽性的头衔。 贝佐斯仍继续显示出他对 数学符号缩写的偏好,称它为 A9——算法( algorithms)的缩写。尽管曼博调职了,但他每 周还是会与贝佐斯开会,要么是通过电话会议,要么是定期前往总部开会。 他们仍然野心勃勃。 A9不仅致力于改造亚马逊网站上的产品搜索,而且还向谷歌的领地 发动了直接的攻击,因为他们开发了一种通用的网络搜索引擎。公司获得了谷歌搜索索引的 授权,但又高高地立足于谷歌之上 ——与谷歌合作的同时又与其竞争。

  贝佐斯要求他们创造出一套新的 APIs,以让开发商进驻亚马逊网站。很快,其他网站就能根据亚马 逊的目录索引发表可选的商品,包括价格和详细的产品说明,并使用其支付系统和购物车。 贝佐斯带来了网络开放的新观念,在接下来的几个月里,他在亚马逊内部宣扬公司应该让开 发商也能使用这些新工具, “让他们给我们带来惊喜 ”。当年春天,公司举办了第一次开发商 会议,并邀请了所有企图破解亚马逊系统的外界人士。现在开发商和客户及第三方销售商一 起,成为亚马逊的另一批拥护者。而新的团队由柯林 ·布里亚和罗伯 ·弗雷德里克领导,他们 得到了一个正式的名称:亚马逊网络服务系统( Amazon WebServices,简称 AWS)。 亚马逊极其偶然地迈上了一条成功之路。 亚马逊网络服务系统现在的业务是出售电脑的基础设施如存储器、数据库及原始计算能力。这项服务与硅谷及更广泛的技术社区的日常生活交织在一起。新成立的公司,如瀑布流 (Pinterest)和照片分享( Instagram)租用亚马逊的空间及周期,并在互联网上运营,这就 好像有高性能服务器坐守在自己的办公室里一样。即使是大型企业也依赖 AWS——比如网飞 公司( Netflix)利用它向客户传递视频流。 AWS帮助引进了一个叫做云的虚拟概念,云被视为科技创业公司未来命运的主宰,风险投资者常把它当作企业家获得创业资金的资质证 明。美国政府的各个部门,如美国国家航空航天局( NASA)和中央情报局( Central Intelligence Agency)也是 AWS的高端客户。尽管亚马逊一直都没有公布 AWS的财务业绩和 赢利能力,但据 2012年摩根士丹利的分析师们估计,它的年收入可能已达到 220亿美元。 亚马逊网络服务系统的兴起也引发了一些不可忽视的问题。一个在线零售商怎么能做这 种完全无关的业务?这种最初被称为亚马逊网络服务系统的生物 ——研究商务 API的团队 ——如何演变成一个截然不同的高技术基础设施的卖家?早期的观察家们认为亚马逊的零售 业带有季节性 ——在假期的几个月里欣欣向荣 ——因此贝佐斯决定在业务比较萧条的时期出 租公司里多余的计算机容量。但这种解释已被亚马逊内部人员广泛否认,部分原因是如果这 种解释属实,那么亚马逊就要在每年秋天把开发商从服务器里踢出去。 提供这种基础设施服务实际上开始于古鲁帕和更为可靠的技术架构的过渡,这一过程在 2003年就有了苗头。当时亚马逊的内部系统已经崩溃 ——变成了一些比较耐用的单个零件, 亚马逊的技术人员还都只是传统意义上的单一团队,总部设在西雅图市中心联合车站 (Seattle’s Union Station)附近的一栋单独的办公楼里。这个团队严格控制着访问亚马逊服务 器的人,而公司内部的各个团队必须得向他们申请资源,才能试用他们的新项目和新技术。 其过程非常缓慢,这使得亚马逊的许多项目主管都很丧气。 “一群家伙们运转这些机器,就 像是计算机硬件的祭司,而我们其他的人都反对他们, ”当时的一个软件开发经理克里斯 ·布 朗( ChrisBrown)说, “我们想要一个可以自由尝试的场地。 ” 贝佐斯也被惹恼了。公司已经改进了现场总线控制系统的亮光挑货系统,而且也已成功 地改写成了组件服务系统,但是计算机的资源供应仍然是一个瓶颈。它的功能有多不健全, 我们可以从当时的情况得以了解 ——当时的项目领导人会向高管团队呈上长达 6页的陈述, 然后却在讨论会上声称他们无法实际测试该项目。瑞克 ·达尔泽尔想起在一场特别重要的会议 上,当时的个性化部门主管马特 ·朗德( Matt Round)抱怨说他没有可用的资源以供测验。 “杰夫终于冲我大发雷霆, ”达尔泽尔说, “我总是能很好地应对杰夫的怒火,但说实话,他 有权力生气。我们扼杀了创造力的发展。虽然我们可能比世界上 99%的企业都快,但我们还 是太慢了。 ” 与此同时,贝佐斯非常倾心于一本叫做《创造》( Creation)的书,作者史蒂夫 ·格兰德 (Steve Grand)是 20世纪 90年代的一个视频游戏《生物》( Creatures)的开发商。该游戏可 158 以让玩家在电脑屏幕上引导并培育一个看似智能的生物有机体。他们最终成功地开发出了弹性计算云( Elastic Compute Cloud),或称为 EC2——这项服务是 AWS的核心,并成为 Web 2.0繁荣的推进器。 随后几年,亚马逊的其他网络服务出人意料地大有发展,贝佐斯倾注 了更多的注意力,并向他们提供了更多的资源。正如在亚马逊早期创业时期一样,自动的个 性化服务取代了编辑和机器,也没有人躲在里面,它将推动亚马逊期待已久的大突破。 2006年3月,亚马逊推出了简单存储服务,允许其他网站和开发商在亚马逊的服务器上存 储计算机文件,如照片、文件或视频游戏玩家个人资料。 S3起初孤零零的,有点被大家忽视 了——像一段尚未完工的围墙。艾伦 ·阿特拉斯回想起在上线后一个月,服务中断了 9个小 时,但外界几乎没有人注意到。几个月后,弹性计算云推出了公开测试版,允许开发者在亚 马逊的服务器上运行自己的程序。克里斯 ·布朗为了产品的上线特地从南非返回,据他所说, 亚马逊在美国东海岸向顾客开放了第一批服务器,结果开发商们飞快地涌入,在亚马逊还没 来得及让西海岸的家伙们进入之前,第一批服务器就已经被占满了。 AWS能立刻吸引创业公司的部分原因是它的商业模式。贝佐斯将网络服务视为类似电力 事业一样的东西 ——允许客户只支付给他们使用费,且可以随时增加或减少他们的消费。 “我所知道的最好的比喻就是电网, ”贝佐斯说, “假设你回到 100年前的过去,如果你想使用电,你必须建立自己的小发电厂,而许多工厂确实这么干了。但是当电网一出现,他们就立 刻抛弃了自己的发电机,开始购买电网的电力。我这个类比只是想让大家更明白。这就是计 算基础设施正在发生的事。 ” 即使这意味着在短期内会亏钱,贝佐斯仍把 AWS视为带有折现率的工具。曾与克里斯 ·平 卡姆一起研究 EC2的威廉 ·范·比林( Willem van Biljon)建议将 EC2定价为每小时 15美分,这 样公司的这项服务就会转亏为盈,平卡姆于 2006年辞职后,威廉在公司里多待了几个月。在 EC2推出前的一次高管会议上,贝佐斯自作主张将价格调整为每小时 10美分。范 ·比林告诉 他: “你会意识到自己要长期亏损的。 ”“很好。 ”贝佐斯回答说。 贝佐斯认为自己的公司在成本结构上有明显的优势,而且拥有在利润极低的业务氛围中 生存的能力。他认为诸如 IBM、微软和谷歌这样的公司可能不敢进入这样的市场,因为这将 压低它们的总体利润。雷格梅森资本管理公司的首席投资官比尔 ·米勒( BillMiller),也是亚 马逊的大股东之一,他当时问贝佐斯对 AWS赢利能力有何预测。贝佐斯预言说从长期看,它 会赢利,但又说他不想重复 “史蒂夫 ·乔布斯的错误 ”——将iPhone定价过高,利润过多,从而 使智能手机市场成为吸引大规模竞争的众矢之的。 这番评论反映了他独特的经营理念。贝佐斯认为高利润会让竞争对手将投资更多地转到 研发上,并引发进一步的竞争,而低利润则能吸引顾客,且防御性更强。 [对iPhone的看法, 他只说对了一部分; iPhone可观的利润确实吸引了大量的竞争,最初就是使用安卓 (Android)操作系统的谷歌智能手机。但在某种程度上,对苹果公司及其股东来说,先进的 智能手机也是极为有利可图的一种产品,至少到目前为止, AWS还只能望其项背。 ] 贝佐斯的观点得到了证实, AWS故意压低利润的行为达到了预期的效果。谷歌董事长埃 里克 ·施密特说至少在两年前他就发现,每家他见过的创业公司的创始人,好像都告诉他他们 正在亚马逊的服务器上建设自己的系统。 “突然间,到处都是亚马逊, ”施密特说, “如果每 一家利润快速增长的公司都建立在你的平台之上,巨大的收益将随之而来。 ”2010年,微软 发布了一个叫做 Azure的类似云计划。 2012年,谷歌发布了自己的云平台( Compute Engine)。 “生物进化的方式连贝佐斯也未曾想 到。它结合了 EC2和S3——存储和计算两个原语联系在一起 ——转化为 AWS和科技的世界。 创业公司不再需要花费他们的投资去购买服务器并招聘专业工程师来运营。基础设施的成本 是可变的而不是固定的,它们与收入增长成正比。这可以让各家公司自由实验,最终使他们 在改变商业模式时经受的损失最小,并能跟上快速增长的爆发式的社交网络(如脸谱和推 特)的网民数量。 所有这一切都需花费数年时间,并需要大量努力。期间,开发者也会遇到许多挫折和挑 战。安迪 ·雅西及其技术助手查利 ·贝尔( Charlie Bell)和沃纳 ·沃格尔总是能超越竞争对手, 除了 EC2和S3之外,他们还借助附加服务,比如灵活的支付服务和亚马逊的云搜索。在服务 系统尚未成熟时,亚马逊内部的团队就被要求使用这些服务,这一命令引发了其工程师内部 的另一轮恐慌。当创业公司甚至是一些大公司开始特别依赖 AWS时,运行中断曾引发了极大 的轰动,而长期以来喜欢秘而不宣的亚马逊发现,善于自我解释以及能与公众交谈才会变得 更好。 但是亚马逊网络服务系统的出现引发了多方面的转变。亚马逊廉价且易于访问的网络服 务使成千上万的互联网创业公司更易于创新 ——一些公司甚至没有这项服务就不可能成功。 它还为较大的公司提供超级云计算机出租服务 ——只要有能力支付租金,就能引领许多领域 进入新时代,如金融、石油和天然气以及健康和科学领域。可以毫不夸张地说, AWS,特别 是其原始服务如 S3和EC2,使整个技术产业摆脱了长期以来的后互联网衰退症状。亚马逊也 完全从这一时期的大型硬件商如太阳微系统公司和惠普中异军突起,从而掀起了商业计算领 域的第二波浪潮。 或许最大的改变就是亚马逊自身的形象。 AWS使这家无所不卖的商店含义更加广阔,亚 马逊的货架上又增加了与周围不怎么协调的产品,如现场展示和百万兆字节的存储服务。这 让亚马逊干扰了沃尔玛和其他零售商竞争对手的目标,并使公司再次吸引了大批想要解决世 界上最有趣问题的工程师。最后,经历了多年的挫折和内部的激烈冲突,亚马逊无可非议地 已经成为贝佐斯一直梦想成为的技术公司。

  2007年4月24日,亚马逊宣布公司第一季度的业绩出人意料地强劲,这让全世界更多的人 第一次更加明确地了解了形势。公司的季度销售额首次突破 30亿美元 ——一年内增长了 32%,远高于往年同期 20%左右的年增长率,而其他电商的年增长率仅为 12%。这也就是说 亚马逊从其他电商甚至是实体连锁店手中偷走了客户。 2007年,投资者们逐渐认识到 Prime服务的益处,亚马逊的股票上涨了 240%——只有在随后的金融危机和全球经济衰退时才又 一路下滑。 与此同时,亚马逊的运营在加速,ebay被远远地抛在身后。网上拍卖的吸引力已经消 失,顾客需要快速购买带来的便利与确定性,而不是要等待 7天然后再去看看自己努力低价 竞标的购买行为是否成功 。亚马逊和易趣选择了截然相反的道路。 亚马逊愿意容忍自己的零售业务被扰乱,其市场就像易趣一样,允许第三方卖家在公司的产 品细节页面上列出他们的商品;而易趣起初只是一个第三方的拍卖平台,易趣认为很多客户 都想要像亚马逊一样的固定价格,试图通过吃一剂良药来解决自身的问题,但并没有成功。 公司花了两年时间打造了一个单独的固定价格销售平台,称为 “易趣快购 ”,并于 2006年启 动,但由于没有访问量而被迅速关闭。此时易趣才终于允许用户在搜索 eBay.com的时候,网 站上同时列出固定价格销售与拍卖。 同时,亚马逊在技术上投入巨资,积极投资数字化开发项目,比如 Kindle。亚马逊也注重 稳定并提高其订单履行中心的效率。随着时间的推移,顾客更喜欢在亚马逊购物,而不 想在易趣上搜索物品以及和运费收得过高的卖家打交道。亚马逊与混乱状态战斗并征服了 它,而易趣则被它吞噬了。

  亚马逊的企业发展部负责人杰夫 ·布莱克本表示, 20世纪 90年代亚马逊留下的创伤帮助其 建立了一个 “建筑文化 ”。每一家主体公司都要决定是否应该创建或购买新的公司。 “杰夫一 直都很喜欢创建新的公司。 ”布莱克本说。贝佐斯从商业圣经《从优秀到卓越》中汲取了教 训,该书的作者吉姆 ·柯林斯建议只有当公司完全进入良性循环的时候才能收购其他公司,然 后“成为一个飞轮动量加速器,而不是去创造加速器 ”。现在,亚马逊终于掌控了自己的飞轮,而且有充裕的时间去发挥。对贝佐斯和亚马逊来 说,他们无法抵挡的诱惑是美捷步。这是一家鞋类和服装在线年,创 始人是尼克 ·斯威姆( Nick Swinmurn)——一位讲话温柔但意志异常坚强的企业家。无论如 何,斯威姆那看似不可能的想法 ——让人们在网上不试穿就买鞋 ——也随着网络的不景气而 付诸东流。被十几个投资公司拒绝后,斯威姆最后终于得到了投资,资助者也是同样顽强的 企业家谢家华( Tony Hsieh),一位移民的儿子,也是一位经验丰富的游戏老手,他已经把 他的第一家公司黎明工专( LinkExchange)卖给了微软,得到了微软 2.5亿美元的股票。谢家 华和林君睿( Alfred Lin)两人是哈佛大学的同学,林君睿是黎明工专的前首席财务官。他们 通过自己的投资公司创投青蛙( Venture Frogs)试探性地投入了 50万美元启动美捷步,而且 谢家华随后加入了该公司,成为首席执行官。在互联网经济的低迷时期,谢家华拒绝让美捷 步破产,自己出资 150万美元,并卖掉了一些个人资产以维持公司的运转。他将公司从旧金 山搬到拉斯维加斯以降低运营成本,这样客户服务呼叫中心更容易招到工人。 2004年,谢家华得到了红杉资本( Sequoia Capital)的投资,该投资公司曾资助黎明工 专。前几次,红杉资本一直都拒绝美捷步的要求,现在终于决定投资这家创业公司。几轮下 来,该公司共投资 4 800万美元。而且其中的一位合伙人迈克尔 ·莫里兹( Michael Moritz)也 加入了董事会。在拉斯维加斯,公司终于步入了正轨。在网上购物者的脑海中,该公司的名 字和网站已经与小说中在线买鞋的概念等同。 在许多方面,美捷步都是亚马逊的二次元版本:一切都是有点类似但却完全不同。谢家 华像贝佐斯一样,孕育出了一种奇怪的内部文化,并经常公开谈论要加强顾客心目中的公司 品牌形象。和贝佐斯一样,谢家华强调客户体验。公司承诺订货后 5~7天免费送货,但在多数大城市 地区,顾客两天就能收到货,这样能为顾客带来惊喜。该网站的用户可以在购买后一年内免 费退货,而且顾客可以一次订购 4双鞋,试过一遍后再返回 3双。谢家华鼓励呼叫中心的客服 代表尽量多花时间和客户沟通以解决他们的问题。当然了,贝佐斯则将客户的电话视为亚马 逊的系统缺陷,他试图大力减少售出商品时与客户的接触。实际上,要在亚马逊网站上寻找 免费电话号码可以说就像是在干清道夫一样的活儿。 美捷步的销售从 2001年的 860万美元猛增至 2003年的 7 000万美元和 2005年的 3.7亿美元。 谢家华和他的伙伴们在服装市场的一个关键部分已经打败了亚马逊,将美捷步塑造成为顾客 心目中一个强大且灵活的企业,它还与著名鞋业品牌(比如耐克)建立了良好关系。多年来 贝佐斯第一次由衷地佩服并密切跟踪一家新兴的电商,这个暴发户有扩张的潜力,而且有可 能会抢走一部分生意。 2005年8月,贝佐斯给谢家华发了一封电子邮件,告诉他自己要去拉斯维加斯并想去拜访 他。两人在离美捷步办公室只有几个街区的双树酒店( DoubleTree hotel)的会议室见了面。 贝佐斯带着杰夫 ·布莱克本。谢家华则带着尼克 ·斯威姆、迈克尔 ·莫里兹以及刚刚加入美捷步 的董子会主席兼首席运营官阿尔弗雷德。为了调侃亚马逊著名的 “两个比萨团队 ”文化,美捷 步的高管从当地的一家餐馆叫了两个比萨饼,一个带有意大利辣味香肠,而另一个则配的是 墨西哥辣椒。会面时间很短,气氛也很尴尬。美捷步的高管建议双方可以合作,但贝佐斯很 有礼貌地说,他要收购整个企业。谢家华则直言不讳地说他想拥有一家独立的公司。后来, 亚马逊的高管们认为可以出资 5亿美元收购美捷步,但贝佐斯长期以来在收购方面都很节 俭,他认为只需支付一小部分就够了。 在这一点上,贝佐斯在竞争格局中仍处于刚刚起步的状态。在这个特定的游戏中,他的 对手所处的位置非常被人看好。根据法律规定,生产厂家不能设定零售价格,但他们可以决 定把自己的产品出售给谁,而且他们明智地做出了决策。鞋业品牌如耐克和迈乐( Merrell) 都视亚马逊为一个危险的打折商家,公司为了抓住新的顾客并获取市场份额,很可能在新的 当季产品上与他们讨价还价。结果,顶级品牌都不愿意向亚马逊供货,以至于网站上的鞋子 没有多少可供选择。 亚马逊在鞋业方面还有其他缺点。亚马逊网站不适合种类繁多的商品,比如鞋子可能会 有6种颜色、 18种尺寸及几种宽度。亚马逊网站会把一双鞋的各种选项都列出来,当作单独的商品,而且用户无法通过多个变量进行搜索,如颜色和尺寸。 在这个复杂的矩阵中航行,贝佐斯提出了一个不太可能的策略。他决定从头开始建立一 个完全独立的网站 ——专门卖各种鞋子和手提包。贝佐斯把计划告诉了董事会成员,他们支 持他再次进行昂贵和不切实际的投资,同时又重金注入 Kindle和亚马逊的网站服务。 “你要花 多少钱? ”首席财务官汤姆 ·斯库塔克在董事会上问。 “你有多少钱? ”贝佐斯反问。 公司在整个 2006年都致力于建立全新的商店,据参与该项目的员工说,公司花了约 3 000万美元从头开始设计,使用的是现代网络语言 AJAX。高管们差点就叫它 Javari.com,但这个 URL的注册者拒绝出售该名字,而且如果出售则要求更多的钱。 Endless商店终于在 12月上 市。开业第一天, Endless提供免费的隔天送货和免费退货。这项服务使亚马逊的每次销售都 遭受亏损。但它很显然会对拉斯维加斯某公司造成压力。美捷步的董事会成员考虑了亚马逊 采用的策略,咬了咬牙于一星期后也推出了免费的隔天送货。然而,不同的是,新的 Endless不像它的竞争对手那样,隔天送货而几乎没有交通和销售等方面的损失。美捷步的利润空间 遭受了直接的打击。 在接下来的一年中, Endless作为一个独立的零售商,几乎没有什么进展。这个商店吸引 了像肯尼思科尔( Kenneth Cole)和玖熙( Nine West)这样的品牌,还开发出了一些特色, 比如更灵活的搜索引擎,而且客户用鼠标在商品上徘徊的时候就会出现产品照片。但是亚马 逊就像在一根摇摆不定的钢丝上行走一般,努力平息那些品牌公司的恐惧,使用行业标准的 定价,同时也将 Endless作为一种削弱美捷步价格的方法。 2007年年初,服装品牌都在密切关 注折扣活动,亚马逊在免费隔天送货活动上又增加了赠送 5美元奖金的活动。换句话说就是 客户得到的这 5美元还可以在网站上买东西。这是一个聪明且透明的策略,让美捷步更加痛 苦。 Endless的员工说这当然是杰夫 ·贝佐斯想出的办法。然而,美捷步仍持续增长。 2007年该 公司的销售总额达到 8.4亿美元, 2008年超过 10亿美元。那一年,贝佐斯得知美捷步开始在机 场安检处的塑料桶底部做广告。 “他们是在考虑超过我们! ”他急忙召集大家开会。 但在美捷步内部也出现了一个很大的问题。它需要 1亿美元循环信贷额度,而在 2008年 秋,雷曼兄弟的破产加剧了金融危机,冻结了资本市场。消费者的支出下降,美捷步的库存 受到新借贷限制的约束,而与亚马逊的竞争则分割了公司的利润空间,美捷步之前那壮观的 年增长率减少到只有 10%。公司收回了免费隔天送货的保证,谢家华被迫裁员 8%。 在他的畅销书《三双鞋:美捷步总裁谢家华自述》( Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose)中,谢家华写到,在此期间,亚马逊继续发出收购的请求,美 捷步的投资者越来越感兴趣,因为他们急于看到投资回报。谢家华想继续经营,但他最终承认亚马逊可能会成为美捷步的好东家。他考虑的一个因 素就是住在拉斯维加斯和肯塔基配送中心附近的美捷步员工都住在房地产危机最严重的地 方。许多人都看到他们的房屋价值暴跌,而他们拥有的唯一有价值的东西就是美捷步的股 票。谢家华认为收购可以为员工暂时提供比较多的补偿,而许多员工都迫切需要它。美捷步 董事会最终决定将公司出售给亚马逊,虽然投票苦乐参半,但终于达成了一致。 在接下来的几个月里,林君睿和亚马逊负责公司发展的副总裁彼得 ·克拉维茨( Peter Krawiec)进行了协商。贝佐斯和克拉维茨在谢家华南部高地的家中完成了交易。谢家位于 一个豪华的住宅区内,周围还建有一个高尔夫球场。由两个比萨开始的一段旅程,以谢家华 在他的庭院做汉堡而结束。几周后,贝佐斯录制了一段在欧洲旅行时的 8分钟视频,让美捷 步公司的员工观看。 “如果要选择专注于竞争对手还是专注于客户,我们永远都会选择客 户。 ”他说。一位穿着讲究、容易紧张的杰夫主义者在思考过去几年中公司与美捷步的竞争 时如此说道: “我们关注我们的竞争对手在做什么,但我们的精力并不在那里。 ” 有些亚马逊的高管现在都敬畏地摇着头。贝佐斯一直追逐并捕获猎物,一位亚马逊高管 估计两年多来,亚马逊在 Endless等项目上花费了 1.5亿美元。也许公司从中节省了金钱,因为 如果经济衰退,这场战斗或收购可能会耗资更多。但是,谢家华、林君睿和莫里兹都对此进 行了激烈的还击,因此,亚马逊最好还是把这场决斗看成是平局。 9亿美元的收购价格高于 贝佐斯原本的预期,而且美捷步的董事聪明地要求亚马逊要用股权支付而不是现金。 2009年 11月交易结束时,亚马逊的股票价格又一次回归到最高层,而一直持有公司股票的美捷步管 理人员、雇员和投资者都获得了丰厚的回报。亚马逊从与美捷步的血腥战斗中吸取了教训, 随后几年中会顽强地应用在与其他新兴电商的交易中。

  如果说第一代 Kindle改变了亚马逊并重新定位了公司的数字化未来,那么 Kindle 2则彻底 改变了出版业以及世界各地人们阅读书籍的方式。因为已经有了即时的品牌形象和广泛的可 用性,新的 Kindle深受客户的好评,并以亲民的价格最终实现了贝佐斯对主流电子阅读器的 设想。在 Nook和ipad还未推出之前,亚马逊已经占据了美国 90%的数字阅读市场。 对于大型图书出版商来说,亚马逊即将对电子书产生垄断这一事实非常可怕。在过去十 年中,供应商们已经了解到,无论是何种类别,亚马逊既不会轻轻地也不会优雅地发挥其市 场力量,而是会利用每一种杠杆来增加自己的收入,并将节省下来的资金投入到客户身上。 如果公司没有得到想要的东西,其反应可能会很严重。 Kindle 2上市后,英国亚马逊公司就 不再出售法国出版业巨头阿歇特出版集团出版的畅销书,部分原因是长久以来亚马逊和阿歇 特的关系很糟糕,因合同条款而产生了许多纠纷。客户甚至可以在亚马逊网站上的第三方卖 家处购买阿歇特公司的书籍。 出版商仍然很困扰,因为亚马逊以 9.99美元的价格销售新书和畅销书。他们对各个制造商 来说犹如噩梦一般 ——这就是类似于耐克拒绝为 Endless供应鞋子的原因。出版业的高管认为 亚马逊在新书刚发布时,对这些应季产品(新的书籍,而不是鞋子)会讨价还价。较低的价 格可能反映出印刷的成本和数字图书的分配成本降低,但它忽略了出版商数字化时产生的新成本,也对其他零售商造成了巨大的压力 ——特别是独立书店,并帮助亚马逊加强了其对市 场的控制。出版商考虑了几种方法来摆脱这种乱糟糟的状况。 2009年初秋,两家出版商哈珀 柯林斯和阿歇特尝试采用窗口式选择的电子书 ——也就是说将电子书延迟到精装版出版后几 个月再上市。但此举遭到消费者的强烈反对,并在亚马逊上发表了极具讽刺性的评论。 当时,出版社的焦虑不断增加还有另一个原因。那一年,亚马逊推出了一个名叫安可 (Encore)的程序,它允许作家在 Kindle商店出版自己的新书或绝版书,并获得 70%的销售 利润。该服务被广泛解读为亚马逊直接进军出版业务的第一步。目前使用该程序的只是些不 知名的作家,但也许有一天,他们可能会变成像斯蒂芬 ·金这样的大师级人物。 过去与其他零售商类似的措施也曾让图书出版商担忧不已。

  经济大衰退过后,亚马逊飙升的知名度和崛起的市场力量使公司更加频繁地受到公众的 关注,但也并不都是赞誉之声。在 2010年和 2011年,公司对越来越多的质疑声做出回击。亚 马逊在以下几个方面饱受抨击:公司逃避国家销售税、两次大型收购行为背后的机制、进入 图书出版业务的行动(与自己的供应商竞争),以及被大型制造商认定为摒弃了其定价政策 的系统。几乎一夜之间,看似常年处于劣势的亚马逊公司俨然成了一个傲慢冷漠的巨头,企 图建立他自己的一套游戏规则。 贝佐斯(和亚马逊允许在公共场合发言的一些杰夫主义者)在应对这些批评时表现出了 一种令人困惑的态度。贝佐斯常说亚马逊 “愿意被人误解 ”,这真是一种令人印象深刻的说辞 ——暗示了它的对手只是不了解亚马逊罢了。贝佐斯也会把攻击转移,说亚马逊是一个以传 道授业为目的的公司,而不是唯利是图。

  2012年,亚马逊的全职和兼职员工就上升至 88 400名,同比增长 了57%。 亚马逊的薪酬设计成为尽量减少公司成本的方法,并尽量放大员工所要经历的艰辛和灾 难以及留在公司的机会。新员工会得到行业的平均基本工资,以及延续两年的合同签字费, 如果工作超过 4年就能得到一定数量的股票。但不同于其他的技术公司,如谷歌和微软会将 股票平均分摊给员工以作奖励,亚马逊则会在 4年里调整份额。员工通常会在第一年工作结 束时得到 5%的股份,第二年 15%,最后两年中每 6个月得到 20%。随后两年的奖励也会调 整,以确保员工一直都努力工作,而不会满足于现状。50人或 50人以上部门的管理者要对下属进行 “分级排序 ”,且必须开除业绩最差的员工。 因为总是在接受测试,结果,许多亚马逊的员工一直都生活在恐惧之中。亚马逊的员工都有 一个共同的感受,即当他们收到优秀的业绩评测结果时都真的感觉惊喜异常。而如果主管非 常吝于赞美,下属们就惶惶不可终日,常常猜测自己什么时候会被解雇。 亚马逊很少有额外的福利或意外的奖金, 20世纪 90年代,贝佐斯一开始就拒绝了给员工 办公交卡的建议,因为他不想给他们紧迫感,以迫使他们在合理的时间下班。现在员工得到 了智慧卡( ORCA cards),他们可以持卡免费搭乘西雅图的区域交通运输系统。 不过,公司的节俭之风处处可见。会议室的桌子是用金色的门板和桌子并排堆在一起拼 成的。自动售货机可以用信用卡,公司餐厅的食物没有补贴。新员工入职时会得到一个背 包、一个电源适配器、一台笔记本电脑和一些特定的办公用品。如果辞职,就必须要上交所 有设备,包括那个背包。公司正在不断寻找降低成本的方法,并将节省下来的钱以低价的形 式转用在客户身上。这也被列入了神圣的领导者原则中。 勤俭节约 我们尽量不在与客户无关的地方花钱。勤俭节约可以让我们开动脑筋、自给自足并 不断创新。在人员数量、预算规模或固定开支方面,没有额外的投入。 所有这些原则都是贝佐斯自己制定的。亚马逊的价值观就是他经营的原则,是经过了近 20年低利润和激烈的质疑后摸爬滚打而形成的。在某种程度上,整个公司可以说都是围绕着 他的大脑建立起来的 ——就像一台传播他的聪明才智、已达到最大半径的放大镜一样。 “公 司要尽量放大杰夫的思想, ”当我向杰夫 ·维尔克征求他对该理论的看法时,他如此回答: “杰 夫一直都在学习。他向我们每一个有专长的人学习,并在他的脑海里组合成最好的形式。现 在每个人都会尽量像杰夫一样思考。 ” 贝佐斯的高管们经常模仿贝佐斯的行为。

  贝佐斯的节奏就是亚马逊的节奏,客户也受到密切关注,公司根据他采用的信息加工方 式和时间安排来进行调整。他一年有两次亲自审查整个公司,两次审查期分别称为 OP1(夏 天进行)以及 OP2(假期后进行)。各个团队在审查的前几个月都在紧锣密鼓地准备,拟定 6 230 页的文件,讲述未来一年的计划。几年前,公司进一步完善了这一过程,使叙述更容易让贝 佐斯和其他杰夫团队成员理解,因为在审查期间,要讨论许多议题。现在每份文件的第一页 都会罗列出一些要点,称为要旨,每个团队都有一些原则来指导艰难的决策,以使他们快速 行动而不必一直受到监督。

  贝佐斯就像一个同时下着无数盘棋的象棋大师,董事会的运行方式可以让他很有效率地 关注每一场比赛。 有些象棋游戏比其他的更受关注。贝佐斯把更多的时间用在了亚马逊的新业务上,如亚 马逊网络服务、公司的视频流服务,特别是 Kindle和Kindle Fire。在这些部门 里,压力非常大,工作和家庭之间的平衡如果保持不好可能会全部崩溃。 每周,通常是在周二,亚马逊各部门的主管们就会开会,审查对其业务至关重要的数据 表格。客户的意见不会出现在这些会议中。数字本身就代表了哪些有用,哪些没用以及客户 表现如何,最后则是公司整体的表现。 会议气氛可能会非常激烈。 “对员工来说,此时他们就会深深地觉得管理团队非常可怕且 令人印象深刻。他们会强迫你去看数字,然后回答每一个具体的问题,说明为什么会发生那 样的事情, ”戴夫 ·科特( Dave Cotter)说道, 4年来他曾担任过亚马逊各部门的主管, “因为 亚马逊非常庞大,这是一种非常快速的决策方法,不会引发主观性的争论。数据不会说谎。 ” 审查会议的高潮是每周三的每周业务回顾,这是亚马逊最重要的仪式之一,由维尔克主 持。 60位零售业务的主管聚集在一个房间里,审查他们的部门,分享有关残次品和退货方面 的数据,他们对数据进行预测,并在公司的不同部门之间进行复杂的比较。 贝佐斯不参加这些会议。但在公司的任何地方都能感觉到他的存在。